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第三章 供应链采购管理 第一节 采购 第二节 供应链采购管理 第一节 采购 （一）权威的定义（CIPS，英国皇家采购与供应协会） 采购是一个由组织机构的单位实施的过程，不论是做为一种职能还是作为集成供应链的一部分，它既负责以最有效的方式在合适的时间采办或协助用户采办合适的质量、数量和价格的货物，又负责管理供应商，并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献。 （二）制造业的采购成本占销售额的比例 导入案例1： 5RHA企业是英国机械制造企业。企业新任采购主管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购战略。已经有10家供应商向该企业提供了报价。所有的报价者都具备制造机械零部件的能力，但他们各自具有不一样的能力和优势，有的价格较低，有的擅长创新。应当采取什么样的策略，应当如何选择好的供应商，如何与十家供应商之一建立成长伙伴关系，如何保证新的采购步骤可行，这正是采购主管面临的问题。 问题：请提供你的采购建议。 导入案例2： 沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？ 第二节 供应链采购管理 （一）传统的采购模式与SC采购模式比较 非信息对称 事后把关，质量控制不及时 供需双方的合作关系短暂 响应用户需求的能力迟钝 在供应链管理模式下，采购工作的5R 恰当的数量 恰当的时间 恰当的地点 恰当的价格 恰当的来源 （二）供应链环境下采购的特点 1.从库存驱动向订单驱动转变 2. 从采购管理转变为外部资源管理 从简单的采买管理转变为如何确保正确的外部资源准确地去补充内部资源 以最优惠的条件，从外部资源中获得所有经营、维护和管理公司的基本业务活动和辅助活动都是必需的商品或服务（Van Weele) 从对采购产品的管理转为对供应商的管理 3. 从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系 （三） 集成化供应链管理环境下供应商的类型 （四）供应链模式下的供应商的选择 传统意义上注重的是价格的比较，短期效益的实现 供应链模式强调的是集成化的管理模式，强调的是伙伴关系，“双赢”的效果，是整体效益实现后，供应商与企业间利益的合理分配 阅读资料1：准时化采购实践 案例导读1：沃尔玛的全球采购 案例背景： 在2002/2/1之前，沃尔玛所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求其全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。 成立20多个负责采购的分公司，使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。 全球采购组织 指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。 全球布局 ：由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成 。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。 2. 全球采购的流程 全球采购网络=一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务——全球采购网络尽可能在全球范围有哪些信誉好的足球投注网站到最好的供应商和最适当的商品满足买家需求。 快速交换店铺的需求信息和供应商信息。 3. 供应商伙伴关系 第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。 第二是要求是供应商要遵纪守法。 第三个要求是供应商要达到一定规模 ：采购不要超过任何一个供应商50%的生意 。 案例导读2：全球采购下的一个供应链设计 案例背景 为降低成本，总部在北美的公司A决定全球采购，开发亚太地区的供应商B。但是，由于产品技术要求高，供应商B得依赖北美供应商C提供核心部件，然后深度加工，完成劳动密集型部分，交给公司A，由A卖给客户。 谁来管理供应链？ 方案一： 让供应商B卖给C，再由C卖给公司A的亚洲分公司 问题：1.供应商B的管理能力 2.营收虚报的问题 方案二： 由供应商C卖半成品给公司A在北美的总部，总部再内部转移到亚洲的分公司，由亚洲分公司送到供应商B，完成深加工，最后发给客户。 问题：1.交易成本增加 2.计划问题 方案三： 把供应商B当作客户，先把半成品卖给B，再把成品以另一个零件号买回来。 问题：半成品的成本两次算入营收 案例中的半成品是否得通过总部，是否在亚洲分部与供应商B之间倒手。产品的移动、存储意味着成本。移动距离越远，中断点越多，存储时间越长，意味着运输、仓储、库存的成本也越高。方案三毫无疑问成本最高，就是因为供应链的中间环节太多；方案一的物