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第七讲 运作计划 一 企业计划管理概述 （一）企业各层次 计划 的特点 一 企业计划管理概述 （二）生产运作计划的基本框架 二 MTS 企业年度运作计划制定 MTS (Make-to-stock) 备货型生产 （一）品种与产量的确定 1 多品种大批量的品种选择 三 MTO企业年度生产计划的制定 MTO (Make-to-order) 订货型生产 基本思路：根据已有的订货和预测的年度需求情况来确定年度的生产任务，进而对资源进行优化配置。 接受定货决策 品种，价格， 交货期的决定 （一） 品种的确定 四 作业计划——甘特图 五 作业计划——基本控制工具 日常调度单 状态报告、例外报告 预期延期报告 废品报告 返工报告 作业总结报告 短缺表 输入/输出报告 控制的关键——数据的完整性，包括： 准确性 及时性 一致性 服务业作业计划 服务作业排序 概念：对顾客、劳动力、设备等进行时间安排 目标：顾客流与服务能力相吻合 服务作业排序常见方法 预约 预订 固定时间表 延期支付 劳动力安排 多资源安排 连续休息制下的人员安排 小时工作制下的人员安排 日工作制下的人员安排 *东南大学经济管理学院 日常活动处理 资源利用 资源获取 特点 基层管理者 中层管理者 公司高层 管理层次 低 中 高 不确定性 详细 综合 高度综合 详细程度 车间、班组 工厂 企业、公司 空间范围 细（工作日。。分） 中（月、季） 粗略（年） 时间单位 短（月、旬、周） 中（1年） 长（5年） 计划期 作业层计划 战术层计划 战略层计划 过程计划 战略能力计划 综合计划 主生产计划 物料需求计划 作业排序 劳动力/顾客 周进度安排 劳动力/顾客 日进度安排 长期计划 1年以上 中期计划 短期计划 制造 服务 （三）生产计划的指标体系 生产计划是一种战术性计划，面向产品和配件。 生产作业计划是生产计划的执行计划（作业层计划）。 生产计划的主要指标 品种指标：产品的品名、型号、规格和种类数； 产量指标：计划期出产的合格产品数量； 质量指标：质量水平——合格品率、废品率； 产值指标：用货币表示的产量指标，一般分为 商品产值、总产值和净产值； 出产期： 按期交货的出产期限。 （四） 制定生产运作计划的步骤 确定目标 评估当前条件 预测 确定计划方案 实施计划评估结果 利润指标、市场占有率 资源与环境状况 把握变化趋势 计划方案选择 计划修订或调整 （五） 滚动式计划方法 执行计划 预计计划 2004 2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008 2009 滚动期 特点： 计划的严肃性和灵活性有机结合； 提高了计划的连续性 （六）生产能力 生产能力是指企业的设施，在一定时期内，再先进合理的技术组织条件下所能生产的一定种类产品的最大数量。 代表产品与假定产品 代表产品是结构和工艺有代表性，且量大的产品； 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际 上不存在的产品。Tpj=(50x20+100x30+125x40+25x80)/300=36.67台时 300 275 300 合计 27 82 136 55 25 75 125 50 20 30 40 80 50 100 125 25 A B C D 折算成假定产品 的产量 折算成代表产品 C的产量 台时定额 计划年产量 产品 2 利用假定产品编制生产计划的步骤： （1） 根据各种产品的计划年产量和台时定额，计算 假定产品的台时定额； （2） 计算出各产品的计划产量所对应的假定产品产量； （3） 用假定产品进行计划优化； （4） 将优化后结果换算成具体产品产量。 3 生产能力和生产任务的平衡 （1） 比较生产任务和生产能力； 单一产品：设备生产能力=设备年有效工作时数/单位产品台时定额 多产品： 一般直接用台时数进行比较 （2） 按比较结果采取措施（增加能力、调整任务或转包）； （3） 计算能力利用指标。 4 7 8 5 6 1 3 2 利润 8 7 6 5 4 3 2 1 销售收入 H G F E D C B A 产品代号 A 利润顺序 销售收入顺序 B C D E F G H 大 取舍的基本原则： 对于收入高利润大的品种宜于增加产量； 而利润偏低的品种应尽量减少产量或放弃。 2 产量的确