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(二)对机构的好处 提升病人满意度 节约医院成本 提高工作效率 优化流程 提升医院知名度 提升医疗质量，为病人提供更多的优质服务 推行品管圈的好处 品管圈的组成 由规划单位分派 自行组圈 圈 长 圈 员 辅 导 员 辅导员：圈活动计划予以指导建议 圈长职责：领导圈员积极参与活动、计划拟定与执行、向上及报告活动状况 圈员职责：积极参与活动、服从群体意见从事改善活动、积极发言，提出自己意见与创意 QCC小组活动基本程序遵循PDCA循环，包括4个阶段，10个步骤。 圈活动相关人员职责 QCC活动的步骤 1.主题选定 2.拟定活动计划书 3.现状把握 4.目标设定 5.解 析 6.对策拟定 7.对策实施与检讨 8.效果确认 9.标 准 化 10.检讨与改进 有效果 计 划 Plan 实 施 Do 确 认 Check 处 置Action 无效果 三、根本原因分析（RCA） RCA是一种回溯性失误分析方法，最早应用在美国航空安全，随后广泛推广于各行业。 RCA的理论基础来源于瑞士乳酪理论：系统可以看成是一个多成的乳酪，每一层乳酪代表一个环节，也就是一道防线，上面散布着大小不一的洞，表示该环节的漏洞（即潜在失误）。光线能够穿过多层乳酪上的洞，意味着在一系列潜在失误的共同作用下，最后导致差错事件的发生。 RCA的目的 RCA的目的是寻找系统过错与责任，制定预防措施和可执行的计划，避免类似事件再次发生。主要围绕以下三个问题进行。 1.明确发生了什么事件 2.为什么会发展到这个地步？ 3.如何预防类似事件再次发生？ “亡羊补牢” RCA的应用范围 在医院，RCA主要应用在以下事件： 1.警讯事件：个案非预期的死亡或非自然病程中永久性的功能丧失，或发生下列事件：如病人自杀、拐盗婴儿、输血或使用不相容的血品导致溶血反应、病人或手术部位辨识错误等事件。 2.造成严重后果的不安全事件，即SAC风险评估为一级或二级的事件。如院内感染、呼吸机相关死亡与感染、手术部位错误等。 3.系统问题的事件或有特殊学习价值的事件。 4.SAC风险评估为三级或四级但发生频率高的事件。 5.事件是否归因于系统因素，可用决策树进行判断。 SAC风险评估是采用严重程度评估表，将不安全事件根据事件严重程度和发生频率分为一到四级，一级为最高风险级别，四级为最低。 SAC风险评估——严重度评估准则 严重程度 死亡 极重度伤害 重度伤害 中度伤害 无伤害或轻度伤害 频率 数周 1 1 2 3 3 一年数次 1 1 2 3 4 1-2年一次 1 2 2 3 4 2-5年一次 1 2 3 4 4 5年以上一次 2 3 3 4 4 依法管理 科学防控 持续改进 重在行动 * * * * * * * * * * 列出问题 决定大要因 4Ms：方法(Methods)、材料(Material)、人员(Man)、机器设备(Machine) 决定中小要因 决定重要的原因 填写制作目的、日期及制作者等基本资料 如何制作特性要因图 特性 大骨 中骨 小骨 特性要因图的结构 考虑复杂的问题，并客观的找出可能的原因或对策 要因分析 (原因追求型特性要因图) 对策研拟 (对策追求型特性要因图) 为何门诊药房发药会出错 如何让门诊药房发药不出错 何时使用特性要因图 排列图 由意大利经济学家巴雷特在分析社会财富分配时发现的，所以又称为“巴雷特图”或“柏拉图”。 著名的质量管理领军人物朱兰说过“80%的缺陷是由20%的原因造成的”。在问题 的众多原因中，要抓重点，找出关键的前几点，以便决定今后管理工作的重点。选择关键原因一般会选择排列图。 排列图形成步骤如下： ①确定要分析的问题，列出所有问题相关的原因，并收集相应时期（可以是一个月、一周）的数据，该步骤的完成可使用检查表。 ②将原因进行分类整理，并统计合计次数，各原因所占的百分率、累计百分率。 累计百分率计算公式：累计百分率=各类别累计数÷总数*100% ③绘制柱线结合图。 缺失项目 平均次数 积累百分比 拿错药 6.00 44.90％ 数量错 4.50 78.50％ 规格错 1.25 87.90％ 剂量错 0.75 93.50％ 核对错 0.50 97.20％ 产地错 0.38 100.00％ 合 计 13.375 在现状把握阶段收集了6月20日～7月20日的查检数据，统计结果如下表： 数据收集 柏拉图（80/20） 散点图 散点图表