案例材料：韩都衣舍小组制组织创新：如何通过细胞分裂方式迅速增长2015年1012.pdfVIP

课堂教学案例材料 韩都衣舍的小组制组织创新：如何通过细胞分裂的方 式迅速增长 来源：颠覆式创新研习社 /yueduhtml 本文根据赵迎光在颠覆式创新研习社的演讲及采访整理而成。 活力是企业永恒的挑战；如何自下而上推动企业发展；能否从组织创新角度激发人性 2008年3月份韩都衣舍品牌成立，那年韩都衣舍做了300万的销售额，韩都共有40人。 到了2011年的时候，韩都的销售额做到2.8个亿，人数是1100人，人员增加了将近3倍。2014 年度，韩都衣舍是淘宝“三冠王”，双十一是第一，双十二也是第一。 昨天晚上跟海底老板创始人张勇聊的时候，他说创业以来一直在想一件事情，企业将来 会怎样死去？我也一直在想，一个创业企业如何更加快的成长，以及将来以什么样形式去死。 他说海底捞有两种死法，一是一招致命，就是食品安全问题，二是慢慢死去，类似温水 煮青蛙。随着企业规模扩大，整个集团失去了活力，客户慢慢离开，很多企业都是这样死的。 所以如何保持员工的活力，在组织设计上是一个最应该考虑的问题。这也是我今天要谈 的主题，小组制的组织创新设计。我们在2011年3月份拿到IDG风险投资，拿到这个钱 之后，电子商务非常热，那时候很多人干了三件事：第一件开线下实体店，第二自己建立自 注：本案例来自互联网，用于浙江大学管理学院郑刚副教授《创新与变革管理 MBA课堂教学目的。 课堂教学案例材料 己的品牌，第三铺天盖地打广告。 这些韩都都没有干，我们就是增加了人，我们拿这个钱增加了700人，所以人数一下 子变到了1100人，2013年从1200人就变成了2100人，2014年又加了500人，因为人 太多也受不了，所以2014年开始比较健康的成长。 我们加人与其他公司加人不一样，有的公司加到了物流上，我们韩都加在什么地方？这 就是我们的商业模式。我们几个合伙人每天都在琢磨一件事情，就是人性的激发，今天从组 织创新角度看，就是如何激发基层员工的动力。 企业管理有两种模式，第一是金字塔控制型，大家都了解，就是从上到下管控与执行。 但是我们的组织创新，把这个模式倒了过来，就是服务性管理，我们把管理层放在下面，让 每一个或者是前端业务单位跟市场接触，并做出决策。 这就牵扯到“阿米巴模式”，百度百科的解释有几点特别重要：将企业划分为小集团，将 自由自在的小组重复激活，并支持它们分裂生长，每个小组独立核算，让每个员工成为主角， 打造激情四射的集团。 最后的结果是什么？依靠全体智慧完成集体的目标： 我们要尽可能去透明，我们等一下会讲韩都透明到什么程度。自上而下有动力很简单， 但是自下而上推动企业发展非常难实现。 前面讲了这么多，其实就是一句话：用什么办法通过组织变革激发基层员工的动力？不 管企业规模做到多大，这种自下而上的动力如何一直保持下去，甚至是可以被不断强化？ 单品全程运营体系；老板拥有的权利小组全有；员工每天可以计算自己今天赚了多少钱 传统服装公司组织架构有总经理，有经营总监，有行政管理，有项目总监，有企划总监， 有设计总监，这就是金字塔控制型管理模式。 但韩都的模式，我们当时做了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。它就是去中心 化，这个产品小组就是1到3个人，最多3个人，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。 这个小组在韩都现在有多少个——一共有280个。这280个都是中心，没有谁是绝对 的中心。所有的公共平台围绕这个小组去服务。 注：本案例来自互联网，用于浙江大学管理学院郑刚副教授《创新与变革管理 MBA课堂教学目的。 课堂教学案例材料 3个人中有一个设计师，有一个负责产品页面推广，在传统商业叫导购，还有一个货品 专员，就是采购的角色，负责供应链的组织。 三个人是怎么玩的？我举一个例子，比如说今年公司要卖10个亿，为什么要卖 10个 亿，这是基于去年的数字。我有200个组，我跟这个小组谈，你去年卖了多少？他说，去 年卖了100万。今年公司正常增长50%，可以卖150万，能不能卖150万？他说：行，我 卖150万，或者是咬牙卖200万。 定下来这个目标后，马上