非人力资源主管人力资源管理培训(ppt).pptVIP

1 非人力资源主管的 人力资源管理培训 目 录 第一部分　概述 第二部分　非人力资源主管的角色定位 非人力资源主管面临的人力资源管理问题 非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合 非人力资源主管的日常人力资源管理工作 第三部分　非人力资源主管的专业培育 人力资源规划 人员甄选与面试技能 员工职业生涯规划面谈 企业的各级管理者往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。 各级管理者不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点，往往各级管理者是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，各级管理者又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使各级管理者在角色和定位中找到平衡。 资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识管理阶段 2、作为经理所需要具备的管理项目类别 中国经理人只会管事不会理人 最近，发现有一个共同的管理问题很令老板们为难，即有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒”变成了“黯淡无光”。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。 巧的是：曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特·派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人。 总体而言，就十二项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的“工作管理能力群”与“认知能力群”都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的“沟通能力群”及“领导能力群”方面，平均指数为39，则显得较弱。 经理人要恪守的五大信条 没有任何借口 对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为……”但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。 在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理的错……”、“这都是赵经理的错……”，那么老总会反过来问你：“那B经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？”是不是很有道理呢？ 随时、随地启发部属 人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？ 经理人要恪守的五大信条 先有好思想，才有好结果 作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。 不要让问题挡住目标 如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事倍功半？ 永远别和部属做哥们儿 美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？再比如:日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？ HR职能：服务、协调、控制、咨询 第一阶层：服务 这是任何一个部门和任何一位员工都应该具有的心态！在一个组织中需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否则，各自为王的壁垒必将导致组织沟通效率的十分低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为全公司的表率 。 第二阶层：协调 规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细表》、《职务说明书》和