敏捷的项目管理.pptVIP

* 迭代计划和监督 迭代计划和监督主要包括三个主要活动：迭代计划、工作量管理和监督迭代过程。 迭代计划 团队在制定项目全面的发布计划之后，就开始为下一次迭代制定详细计划。团队从发布计划中摘出每一个故事卡片，确定实现这个故事所需要的技术任务和其他任务并把这些任务记录下来。团队接下来会重新估计工作量，必要时将调整这次迭代计划中的故事。 迭代计划会议 参与迭代计划会议包括：产品经理、产品专员、客户、开发人员、测试人员、迭代经理和项目领导。 迭代计划会议所需时间基于项目的类型和迭代周期。一周为1~2小时。 迭代主题确定迭代重心；对结果负责。 * 估计和任务规模 敏捷计划旨在匹配能力和计划；并且在整个项目周期中通过提高生产力来提高能力； 故事通常需要2~10天的工作量，任务一般不超过8小时； 只要团队正在履行其承诺，他们应该自己决定任务的详细程度。 迭代长度 设定迭代长度时应遵循3个标准：交付用户价值功能块（故事）、构建和测试故事（可工作的软件）和产品团队对故事的验收。其他因素：时间范围、探索系数、管理费用、学习需要。 随着探索系数的增大，迭代长度应该缩短； 短期迭代的一个主要原因，敏捷学习模式，结构化学习速度和学会如何快速做事。 工作量管理 旨在让团队成员自己管理必要的日常任务，以便在每次迭代结束时交付故事。 履行承诺，责任，集体决定，签约时间，日常立席会议，领导角色和模式，动机问题； “我如何才能帮助员工交付任务？”而不是“为什么？号任务还没有完成？” * 监督迭代进程 进程包括：准备就绪、过程中、完成、测试完成； 第4次迭代 故事1 任务1 任务2 故事/任务进展图 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 任务 天数 任务延烧图 计划 实际 * 技术做法 4个通用的技术做法:简单设计、持续集成、无情自动测试、不失时机的重构 技术债务 技术债务是产品的实际变更成本和其最佳变更成本之间的差额。 当产品开发团队对卓越技术空口承诺时，当项目和产品经理促使团队仓促而不是迅速地工作时，就会招致技术债务。初期开发、后期维护、改进期间（增加功能） 管理技术债务有助于敏捷三角形中的质量。 技术债务 实际变更曲线 最佳变更曲线 1 2 3 4 5 6 产品发布 变更成本 客户响应 技术债务图 不断增加的技术债务会直接减少对客户的响应能力； 形成恶性循环； 在成本还很低的情况下，尽早并经常减少它； 使变更成本保持在低水平必须作为一个根本的技术策略； 技术债务策略不是试图延长产品的最后报废时间； * 简单设计 管理变更有两个基本方法：预测和适应。良好的设计策略包括这两方面。 预测：是计划未来并预测可能会出现的变化； 适应：意味着等到需求或设计出现问题时，在产品中构建这些需求和问题。 简单设计：目的是让团队基于已知知识而不是基于对未知的预测而设计。 简单设计意味着适应比预测更有价值。对我们如今知道的东西进行设计，然后对我们未来了解的东西做出响应。 适应能力强的产品，则应该可以通过它响应新的信息。 产品延展性越强，变更成本越低。标准和协议，平台，产品线 预测和适应的平衡。 不断集成 不断集成的目标是在开发期间尽早、经常确保产品功能合成一个整体，从而减少以后无法组合造成的高成本和测试负担。 软硬件集成问题。最低限度的硬件。 硬件出问题，70%软件，10%问题，10%软硬集成，10%硬件改变。 * 无情测试 质量不能后补上去，只能在开发流程中形成； 无情测试的目的是确保产品在整个开发过程中保持高质量； 在还来及纠正的时候发现缺陷，可以减少变更成本； 增加负反馈； 包括：工程师不断进行单元测试，将质量保证和验收测试融入每次迭代中，全系列的测试自动化；先于执行代码而编制测试代码； 不失时机的重构 重构涉及更新产品内部组件（改进设计），而不会从外部改变任何实在的功用，以使产品更可靠、更具适应性。 为了重构，有两个因素非常重要：自动化测试和坚持； 技术债务和重构。 * 指导和团队开发 “经理的角色是进入到每个员工的内心，将他们的独特才能释放出以体现在绩效中” 项目领导者以下列6种方式，为项目做出贡献： 1、让团队把精力集中于构想、目标、交付结果； 2、将一群人塑造成一个团队； 3、开发每个人的能力； 4、为团队提供所需的资源并清除路障； 5、教导客户； 6、使团队节奏保持一致。 经理的职责： 第一、管理自己，定义为“自己的正直、品格、道德规范、知识、智慧、脾性、言辞和行动”； 第二、管理权力超过他的人（经理、上司、高级主管、监督员和其他人）； 第三、管理同级别的人，合作者、竞争对手、供