第十章 期间费用预算管理.ppt

第十章 期间费用预算管理 中国著名财务咨询和策划专家、北京工商大学会计学院院长汤谷良教授，1994-1995年为一家公司做好财务预算咨询写了本书，里面提出了全面预算的一种模式公式，简单地说即“收入－成本=利润”。 汤教授说，后来山东一家国企的老总找到他，抱怨说这个公式不对。 老总说，公司照着这个公式做了2年的预算，出现问题了。销售经理跑来对他说，最近行情不好，东西卖不出去，要求降低收入预算。 生产经理也跑来说原材料价格上涨，生产成本将增加。最后财务总监算了算亏损两百多万元。 这位董事长便改进了公式，变成“目标利润=收入－成本”。目标利润由公司董事会来决定，定了就不能改，不管销售部还是生产部要千方百计地降低开支，增加利润。 这位董事长问我谁的公式更好。 汤教授笑了笑说，我承认他的公式更好，所以那餐饭是由我买单的，付了六百多元。 我一直保留着那张单子，时刻提醒自己，做财务预算不是忽悠人的，要真正为企业的经营提供更多的支持。 目标成本预算管理 目标成本预算管理的主要步骤： 一、确定目标成本 二、分解落实目标成本 三、通过预算管理实现目标成本 第一节 目标成本预算管理 成本费用预算是以企业的目标利润和目标成本为基准制定的。 所以，进行成本费用预算管理，要在目标利润预算的前提下设定目标成本。 美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本管理较为成熟有效的七家日本公司进行考察,将单个企业的目标成本管理的过程归纳为三个部分： （1）市场驱动层次的目标成本管理 市场驱动的目标成本强调顾客需求，通过市场分析和竞争对手分析确定顾客可接受的市场价格，进而得到“可接受的成本”，从而把市场压力传递给产品设计人员和供应商。 这一过程是目标成本管理的起点。 （2）产品层次的目标成本管理 这一过程是整个目标成本管理的枢纽，是由产品联合开发小组根据“可接受的成本” ，结合已知的内部潜力和供应商潜力，确定产品层次上的目标成本，促使产品的开发设计者朝着目标发挥创造力完成设计，并估算出估算成本； 不断完善设计使得估算成本逼近产品目标成本，再将产品目标成本分解到零部件的层次上，依此又将成本压力转移到供应商身上。 （3）零部件层次的目标成本管理 零部件层次的目标成本构成了与供应商签订合同的基础，企业根据零部件的目标成本，与供应商磋商定价，不断地结合实际情况相互比较，以便最终两个值的差额趋近于零。 承接“过程2”的成本压力，零部件供应商也必须想方设法去设计和生产制造商所需的零部件，因此这个过程是零部件供应商与产品制造商为满足顾客需求共同努力削减成本的过程。 一、确定目标成本 确定目标成本有两种方式： （1）修正方式—在过去达到的成本管理水平上，结合企业未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对历史成本指标进行适当修正以得到当期目标成本。 （2）倒挤方式—在企业进行充分的市场调查、初步明确企业的产品售价以及市场份额的基础上，确定企业的预期收益，结合企业预期利润，倒挤出企业目标成本。 目标成本=预期收入-预期利润 目标单位产品成本=预期单位产品售价-预期单位产品利润 目标成本的主要类型 理想的目标成本——处于最优状态为基础确定的最低水平的目标成本。这种目标成本未考虑客观存在的实际情况，很难实现，反而不能起到目标激励的作用，不宜作为业绩考核的依据，因此在实际中较少采用。 目标成本的主要类型 正常的目标成本——根据正常的耗用水平、正常的价格和正常的生产经营能力，提出生产经营活动中的异常情况，并考虑未来的变动趋势来制定的。这是一种经过努力可以达到的成本目标，在生产技术和管理条件无较大变化时不必修订，因此在经营环境稳定的情况下得到广泛的运用。 目标成本的主要类型 现实的目标成本——又称可达到的目标成本，它考虑了不能完全避免的某些不应有的低效、失误和超量消耗，最切实可行，最接近实际成本，但往往缺乏激励作用。适用于经济形势变化多端的情况。 二、分解落实目标成本 1.目标成本分解的原则 （1）因地制宜，应结合企业自身的特点，考虑目标成本分解后的落实、控制、分析和考评，便于责任划分，使分解后的具体目标都能得到落实。 （2）尽量把目标成本细化成最小单元，分解到不能再细分的层次。 （3）目标成本分解注意一致性原则。目标总成本等于各子目标成本之和。另外，要使分解后的子目标具体化、数量化，各子目标之间协调一致，形成一个有机的目标成本体系。 二、分解落实目标成本 目标成本分解的方法 （1）沿成本控制的对象，即物的要素进行分解 a.按产品结构分解，如各构件、部件，进而分解零配件的目标成本。 b.按产品功能分解，借助价值工程法，按照产品大、中和小功能区域，进而具体为各小功能区域的目标成本。 c.按产品加工过程分解，即按产品设计、物资采购、加工制造、产品销售等过程分别