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明源地产研究院房地产企业计划管理分享与交流 房地产企业计划管理 分享与交流 明源地产研究院 日期：8#0046992010年10月 地点：南京 房地产企业计划管理引言 以组织层级视角看 以职能视角看 资金计划 人力资源计划 项目进度计划 招标计划 销售计划 绩效考核计划 5年、3年计划 年度计划 季度计划 月度计划 周计划 以时间刻度看 1.如何抓到缰？ #0046992.如何跑得快？ 3.如何成为千里马？ 项目进度计划管理 二 项目计划管理体系搭建的若干管理问题 三 总目录 房地产企业计划管理体系架构 一 企业计划管理的缰在哪里？ 组织层级的计划驱动企业运营 决定企业的方向、策略。 主责人：集团总经理及最高决策团队 决定短期（一般为1年）的企业计划。 主责人：总经理及公司经营团队 决定企业经营计划能否达成。 主责人：项目负责人及项目管理团队 决定项目计划及职能计划能否达成。 主责人：部门负责人。 决定一线业务的效率和效果。 主责人：员工个人。 企业经营与战略计划 数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。 数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为#0046992009年度。 观点分享： 一线企业的战略计划管理显著领先。 战略计划牵引企业发展；没有战略计划管理，企业可能持续低增长。 企业经营与项目数量 数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。 数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为#0046992009年度。 观点分享： 企业经营增长的趋势：多项目并联开发；多城市布局。 计划管理与企业经营管控 经营计划编制 1.经营计划编制流程 #0046992.理念与方法 经营计划的分级管理 经营计划与预算编制的联动 3. 运营管理相关子体系 项目计划管理体系 4.信息化平台 《明源地产ERP·全面预算管理系统》 《明源地产ERP·POM计划管理系统》 ★ ★ ★ 高层次计划管理人员须记住的#0046992张图： 项目进度计划管理 二 项目计划管理体系搭建的若干管理问题 三 总目录 房地产企业计划管理体系架构 一 计划编制 计划执行与反馈 计划监控 计划调整 项目目标 计划管理专员：没有精力监控所有计划，公司又要求监控。 员工心态：既然没人监控，说明不重视。 按时达成与不按时达成一个样；高质量达成与低质量达成一个样。（评价机制不健全） 监控的周期过长，等到发现问题时，已无时间可纠偏。 颗粒度过细，甚至事无巨细，美其名曰“精细化”。颗粒度过粗，无法指导或监控执行。 各部门分头编制，再简单汇总。集中编制，强制下达计划目标。 没有人对计划目标作出承诺，或含糊承诺。 因为要与绩效考核挂勾，编制计划避重就轻、留足余量。 项目计划与职能管理计划、个人工作方式混为一谈 只要未达成计划，就调整计划。 局部调整时，缺乏对项目整体计划的审视。 调整原因得不到总结，可避免的原因总是在不断导致计划调整。 调整后的计划目标没有得到责任人的正式承诺。 只埋头关注自己（或所在部门）的计划，忽略或弱化对他人紧前工作、紧后工作的关注。 脱离项目计划来编制和执行部门月度计划。 无明确的反馈机制（什么时间反馈、如何反馈、由谁反馈、向谁反馈）。 地产行业项目计划管理不良现状 项目计划管理管什么、不管什么？ 如何把计划编制得更合理、更可行？ 如何保障计划能如期达成？ 如何平衡高效与质量、成本 、资源的制约？ 如何评价各部门、各岗位的计划执行？ 如何监控计划执行？ 计划管理与项目管理其他领域的联动？ 计划考核与绩效考核如何结合？ 地产行业项目计划管理诉求 分级管控 PDCA 项目的整体管理 SMART原则 引导胜于强制 先管控再考核 P（Plan)—计划； D（Do)—执行； C（Check)—检查； A（Action)—调整纠偏。 S（Specific）—明确性； M（Measurable）—衡量性； A（Attainable）—可实现性； R（Relevant）—实际性； T（Time-based）—时限性。 1.项目进度计划管理的部分核心理念与方法 按管理层级划分，各层级管理者要做到有所为有所不为。 忌一竿子插到底。 项目管理九大知识领域： 整体管理、范围管理、进度管理、 质量管理、成本管理、采购管理、 沟通管理、人力资源管理、风险管理。 建立体系时，先不正式发布考核机制。 管控机制有效运作1-3季度后，运作考核机制。 标准模板管理体系 分级计划管理 阶段性成果管理 运营会议体系 知识管理 一套管理制度 一套管理信息平台 #0046992.项目进度计划管理的核心内容 标准模板管理体系 分级计划管理 阶段性成果管理 运营会议体系 知识管理 一套管理制度 一套管理信息平台 #0046992.项目进度计划管理的核心内容 标准计划模板管理体系 1