烟草公司精益管理工作汇报紧扣体系建设总抓手，推动基础管理创一流.docx

PAGE \* MERGEFORMAT 1 烟草公司精益管理工作汇报：紧扣体系建设总抓手，推动基础管理创一流 ⅩⅩ市烟草专卖局（公司） 各位领导、各位同仁： 为贯彻落实国家局关于“管理创一流”工作要求及ⅩⅩ年行业企业管理现场会议精神,ⅩⅩ市局（公司）以今年行业一流质量管理体系交叉评价为契机，以“142”质量管理体系建设为总抓手，创新目标管理方式，全面深化基础管理，积极探索精益管理工作方法，不断推动ⅩⅩ烟草持续稳定向前发展，现将具体工作情况作简要汇报。 一、着眼“三个环节”，健全目标管理机制 近年来，ⅩⅩ市局通过目标树，实现了质量目标的层级分解和全面覆盖，但对照一流体系建设标准，在目标设置的先进性、目标监测的及时性与目标改进的有效性等方面还有所欠缺。因此，我们以此为突破口，对目标管理进行整体策划，着眼“三个环节”，引入现代管理理念，努力实现目标管理PDCA循环管控。 （一）引入标杆管理，提升目标指标。我们借鉴对标管理的思路，在目标管理上更加强调目标的挑战性和先进性，建立了ⅩⅩ烟草“三层四级五星标杆”管理模式，全面开展立标、追标、达标、创标活动，激励各单位（部门）和各岗位人员，围绕目标实现和工作质量提升，对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流。一是锁定外部标杆，确立企业目标。进一步拓宽视野，将市局关键质量目标分解为19项二级指标，以行业和36个重点城市一流水平、先进水平为标杆，科学确立目标指标，努力实现抢前进位，并根据设定目标，科学制定措施、合理配置资源，确保目标实现。比如，我们明确三项费用率ⅩⅩ年要下降0.18个百分点，达到4.9%，单箱配送费用ⅩⅩ年下降3.83元，达到65元，两项指标在重点城市中排位均由第17位上升至第15位，前进2位。二是锚定内部标杆，统一基层目标。统一区局（营销部）、管理所（市场部）和稽查大队各基层单位质量目标，并从中提炼21个关键指标，全面开展对标活动，激励基层单位对照标杆，主动提升，科学制定质量目标。如针对区局（营销部），我们除了规定销量增长率等数量目标外，还把人均劳效、市场净化率、流程预警发生率等发展质量指标作为质量目标，引导基层单位在发展上由注重数量向注重质量转变。三是评定“五星标杆”，提升岗位目标。以质量目标为引领，针对员工岗位特性，分别提炼了25项岗位要素和对应的关键质量目标，在系统内部开展“五星客户经理”、“五星专卖管理员”、“五星司送人员”、“五星管理人员”和“五星安保员”等“五星”标杆创建活动。各类指标按月通报、年度评比，并作为年度评先表彰的直接依据，引导各基层单位和员工个人主动对标杆、全面提绩效，在13个区局（营销部）、48个管理所（市场部）、16个稽查大队和5条战线员工中形成“前有标兵、后有追兵”的竞争机制和“赛场赛马”的优胜劣汰机制，推动ⅩⅩ烟草基础管理水平不断攀升，为目标实现提供了保障。 （二）引入动态管理，强化目标监测。一是目标动态监测。我们充分利用现有信息系统，全方位、全过程对各类质量目标进行监测。比如，我们通过市场监管平台，定期监测市场净化率完成情况；通过营销管理平台，实时监控销量增长率和市场需求预测准确率完成情况；通过“知音”网络服务平台和“12313”客户咨询投诉平台，定期监测客户综合满意情况；各类指标通过接口，统一在“142”体系平台进行汇总反映，并设置阈值，自动警示，提醒企业决策层和执行层及时采取有效措施，有效加以改进。二是目标动态分析。对于年度目标，我们按照规定频次，通过各种方式全方位、立体化进行有效分析，确保目标实现过程可控。比如，我们每月编制《卷烟经营与网建运行情况通报》，对销售目标完成情况及质量进行分析；编制《烟情研判》，对市场净化率完成情况及影响因素进行分析；编制《举报投诉咨询服务通报》，对客户咨询投诉情况进行汇总分析，为客户满意度监测提供依据。而且，企业最高管理者还每月亲自主持会议，全面听取和点评质量目标完成情况，确保目标实现。三是目标动态诊断。针对目标监测中发现的突出问题和难点问题，我们还适时开展市场调研，动态诊断目标执行效果和影响因素。如，今年6月份，我们发现客户盈利水平出现一定降幅，就此问题，我们专门展开客户调查，对全市8993户（约占客户总数25%）客户就供货、订货、结算、送货、利益保障等服务内容征求意见和建议，及时找准客户诉求焦点，积极导入纠正预防措施，逐步使客户盈利恢复正常水平。 （三）引入问题导向，推动目标改进。在目标改进上，我们始终围绕国家局体系建设“三个突出”要求，引入问题导向，把重点放在解决存在的实际问题上，坚持“任务围绕问题转”，围绕影响目标完成的关键因素，找问题，定措施，实现目标管理的持续改进。今年开年以来，受国家宏观经济和消费政策调整带来的影响，我市卷烟市场出现了前所未有的困难与挑战，全市关键质量目标受到极大影响，卷烟销