第7章-市场细分-目标市场选择与市场定位.pptVIP

3．替代产品的威胁： 　　如果某个细分市场存在着替代产品或者有潜在替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。公司应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润就可能会下降。 4．购买者讨价还价能力加强的威胁： 　　如果某个细分市场中购买者的讨价还价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。购买者便会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者互相斗争，所有这些都会使销售商的利润受到损失。 5．供应商讨价还价能力加强的威胁： 如果公司的供应商--原材料和设备供应商、公用事业、银行、公会等等，能够提价或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，那么该公司所在的细分市场就会没有吸引力。。因此，与供应商建立良好关系和开拓多种供应渠道。 （三）符合企业战略目标和资源。 　　某些细分市场虽然有较大吸引力，但不符合公司长远目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。另一方面，还应考虑企业的是否具备该子市场所需的资源条件。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。 二、目标市场选择模式 （一）目标市场的选择策略 市场集中化：企业选择一个子市场，集中力量为之服务。 优势：企业深刻了解该细分市场的需求特点，通过生产、销售和促销的专业化分工，降低生产成本，从而获得强有力的市场地位和良好的声誉。很多中小型企业选择这种策略。 劣势：但同时隐含较大的经营风险。 二、目标市场选择模式 【例】日本尼西奇（日本尼西奇起初是一个生产雨衣、尿布、游泳帽、卫生带等多种橡胶制品的小厂，由于订货不足，面临破产。总经理多川博在一个偶然的机会，从一份人口普查表中发现，日本每年约出生25O万个婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年需要 500万条。于是，他们决定放弃尿布以外的产品，实行尿布专业化生产。一炮打响后，又不断研制新材料、开发新品种，不仅垄断了日本尿布市场，还远销世界 70多个国家和地区，成为闻名于世的“尿布大王”。） 选择专业化：指企业有选择的同时进入几个细分市场，为几种不同的消费群提供各种不同的产品。这要求每个细分市场客观上都有吸引力，都有可能盈利，且与公司的战略目标及资源相符。 选择多个子市场可以分散经营风险。 （主要是针对大型集团企业来说，他们可以分为若干个相对独立的实体，分别服务于不同客户群，如香格里拉集团在北京国贸中心拥有中国大饭店和国贸饭店两个不同档次的饭店。） 中国大饭店(左上)和国贸饭店（右下） 产品专业化：企业集中生产一种产品，并向几个子市场都提供该种产品。要求企业技术水平和专业化程度很高或者该种产品具有专门的配方（如可口可乐用这种模式，用同一种类型的可乐来满足目标市场的需求。） 这种战略在某种产品方面树立起很高的声誉，但风险较大。【比如】公司生产一种传统的相机，而不去提供其他的产品，而传统相机容易被数码相机取代。 市场专业化：选择一种子市场，提供该子市场的顾客群体所需要的各种产品。 【比如】汽车行业，针对的是有车一族或者潜在具有购买力和购买欲望的群体。企业为汽车的销售及售后服务提供了一系列产品。比如：4S店。 市场全面化：指企业生产多种产品去满足各种顾客群体的需求。一般而言，实力雄厚的大型企业在一定阶段会选用这种模式。 三、目标市场选择战略 ●无差异性营销战略：企业对构成市场的各个部分一视同仁，只针对人们需求中的共同点，而不管差异点。 ●差异性营销战略：企业承认不同细分市场的差异性，并针对各个细分市场的特点，分别设计不同的产品与市场营销计划，利用产品与市场营销的差别化，占领每一个细分市场，从而获得大销量。 ●集中性营销战略：明智的企业家宁可集中全力争取一个或少数几个细分市场，而不去把有限的人力、财力、物力分散用于所有的市场，在部分市场中如拥有较高的占有率，远胜于在所有市场都获得微不足道的份额。 无差异性营销战略 ●企业把整体市场看作一个大的目标市场，不进行细分，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场。 营销组合 ?????????? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? 适用条件： 一、全球一体化的行业； 二、公司有较雄厚的实力； 三、具有全球广泛的需求和相似的消费者群。 例如： 1. 高度一体化行业： 电脑、飞机、汽车、药品、 家用电器、饮料等。 2. 如可口可乐、麦当劳快餐、柯达胶卷、好莱坞电影、 索尼随身听等产品的 消费者遍及世界各地， 3. 这种行业的全球竞争非常激烈，要求企业的研发、 投资规模、全球制造、 分销能力较强。 优点: 生