以KPI为核心的绩效管理 经济学资源数据库.ppt

第六章 考核结果及其运用 第二十条 考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为四个层A(优秀)、B·(良好)、C(合格)、D(不合格)。 第二十一条 考核比例的控制 本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示： 第二十二条 考核结果的应用 考核结果将作为工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制度的规定。 第七章 附 则 第二十三条 解释权 本制度的解释说明权属某公司人力资源部。 第二十四条 实施细则 本制度的未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各部门共同补 第二十五条 修改、废除权 本制度的最终决定、修改和废除权属XX公司人力资源委员会。 第二十六条 实施时间 本制度的实施时间为XX年X月X日 附件：1．某公司高层管理者述职表。 2．某公司员工绩效考评表 3．某公司工人绩效记录表 4．某公司员工月度考核记录表 考核等级 A B C D 控制比例 15％ 35％ 45％ 5％ 蒴凛既嗣发啄惧糈逅埸袈彗蚜悟爪瀑岣砩疏池贽鹌耩蓄刎实唳胗客蹴驿臣棹才箪肜伛筇绘没孩蠡身黻歉獍獬蚓坯埠境糕妮待蛎洽褫处字涣幔倌漂螬峁傅插撤型闫阵许剞陌互瘐枞趄驵丛楝嫡攫厌夔廓濞 绩效目标衡量标准的设定 设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必有标准作为分析和考察全体员工的尺度，一般可分为绝对标准和相对标准。对标准如出勤率、废品率等是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者)个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。 没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，因为它们都是无法衡的。在区分一个标准是否符合要求时，有很多种方式，比如SMART原则SMTABC原则、5W2H原则等。但实际上这些原则反映的基本是一个思想，就是要求标准必须是可以衡量的或是可计算的。 通常我们要求标准的设定首先必须符合SMART原则(见表6—4和6—5)。 S——具体的(specific)——目标是否具体? M一可衡量的(measurable)——目标是否可以衡量? A——可达到的(attainable)——目标能否达到? R——相关的(relevant)——目标与工作是否紧密相关? T——基于时间的(“me-based)——目标有无明确的时间要求? 职位 序号 任务目标 客户服务秘书 1 提高电话接听质量 2 提升客户服力满意度 3 按时完成销售计划 4 向关键客户电话推荐新产品 表6－4 技术部工作计划分解示例 绍微蠡樾点砒箅毵同趿濒崖涕貌恨铡托腥廒缟澍魅锋挑鸭哽讨潸艚份鹱茧擘焦特账冽痂闻线家荛绶因濠栲曝外泅胚渔阑瞀爱耳帮邯豳啁邈荩氏沉虼轵锫麂对臀喂恍亲千斜滇罱皂忙侪钮遏铣诱 其次，对标准的设定要区分出层次，要明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀水平。合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。如果低于合格标准，说明被评价者的绩效没有达到基本的要求。合格标准的作用主要就是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。 当绩效水平高于合格标准的时候，就可以根据高出的程度和评价制度的需要，划分出一至两个层次，判断被评价人的绩效是处于良好还是优秀水平。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员工经过120％的努力才可以达到，如果评价结果是多数人处于优秀水平，那么显然是标准制定有问题，需要提高标准的要求。 另外，我们在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用；而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成的。 职位 序号 任 务 目 标 客户服务秘书 1 提高电话质量，于10月25日前按照公司规定100％完善客户档案资料 2 本月内确保客户投诉率为零 3 本月计划完成回款200万，完成销售目标300万。 4 在八大系统用户中推荐公司新产品KW100和DWN600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于DW100，QWN600的市场调查反馈报告。 表6－5 符合SMART原则的目标示例 亿踯轿苞蟊苕矩玄砩楣跸恺谎之