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執行力EXECUTION 沒有執行力，哪有競爭力 第五章絕不能授權他人的領導工作---知人善任 員工素質 企業無法掌控之事多得不勝枚舉，從經濟大環境的不確定性到如對手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業理應慎重處理唯一能操之在我的事項---員工的素質，尤其是負有重任的領導階層。 員工素質 我們常會發現，公司領導人對人事問題不夠重視，主要是因為他們花了太多心力去籌劃如何擴張企業，或如何在全球化方面勝過競爭對手。 他們總是忽略了員工的素質才是競爭力高人一等的最佳利器。 知人善任的功效，短時期內也許不像購併等措施那麼明顯，但長此以往，卻能讓企業的競爭優勢歷久不衰。 執行長的時間 ---能達到如此卓越的地步並非一朝一夕之功。當年我花了大量的時間與心血來聘任並培訓主管。 對別人來說，這做法太誇張了，剛進公司頭兩年，我有30%到40%的時間投注在這上面，後來至少也有20%的時間。 一個執行長為單一任務花這樣多時間，的確非比尋常。 然而我深信這正是聯合訊號所以能振衰起蔽的重要關鍵所在。 親自甄選 除了我的直屬幹部外，連這些幹部的直屬幹部，我都會親自甄選，有時還會擴及更低階的職位。 剛到聯合訊號的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業的MBA中，有很多人我都親自面談過，因為這些人可作為公司未來的領導班底。 雖然我無法與每一位應徵者面談，但我深信自己已樹立可供其他人遵循的規範：只要你雇用優秀的人才，日後這批人自然也會雇用優秀的人才。 領導人常會依賴員工考核制度，卻忽略其中的準則可能根本就不合理。 甄選標準 對於甄選這個重要職位人選一事，不論是執行長、副總裁，或是公司中任何有關的人，都沒有提出正確的問題。 想要厚植領導班底的實力，公司就得在人員流程內設定一套準則，透過坦誠的對話，確定人才與職位是否相稱，並且還要作後續追蹤，以確保主事者都能如實貫徹。 擺脫個人好惡 許多用人不當的情況，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。 主管對於長期共事的員工很自然會養成信賴感，尤其是對那些他認為見解值得採信者更是如此。 但是這種信賴感若是基於錯誤的因素，可能就會釀成嚴重的問題。 舉例而言，領導人可能會喜歡與自己理念相符又態度順從的員工，或是有辦法保護老闆在爭執場面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬於與自己相同社會網絡的員工。 適合的人選 包熙迪：一個不空談理論、卻有追求成功決心的人，通常比較能夠找到適合的人選，彼此勉力，一起達成目標。 可是，比起那些才智出眾、學歷傲人卻孤傲不群者，不如選擇智商較低，但一心一意追求成功的人，這樣會有比較理想的結果。我 事實上，企業最需要的是擁有不懈的求勝意志的人，這種人只有在工作完成時才會感到滿足。而且，在不斷完成工作的過程中，他們也在持續強化自身的實力。 只要觀察每個人的工作習慣，就很容易分辨出誰才是認真做事的人。這些人通常能激發員工士氣，遇到困難時會果斷處理，並知道如何取得各方助力來完成工作，重視後續工作更有如他們的第二天性。 升遷原則 我們並不是認為幕僚單位的員工就永遠無法轉換到業務單位。 以奇異公司為例，威爾許擔任執行長一職未久，就意識到他需要更多具有管理長才的生力軍，於是奇異從頂尖的商學院和顧問公司召募人才，進入策略規畫或行銷顧問等單位。 升遷原則是在幕僚工作上表現優異者，有機會調任業務性質工作，但階級在事業部門經理以下。 他們在這些職位上接受考驗，也所需的人事有機會展現本身是否具備事業部門主管的人事技巧。奇異目前的執行長伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢的。 優秀的主管不但創造源源不絕的能量，也很能激發同僚的活力------而且他會任用同樣士氣高昂的員工。 透過他人完成任務 透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。 做不到這一點，就不算是個領導人。然而放眼所及，有多少領導人能夠作到?有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。 這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調教員工，也不知如阿評斷員工的績效。 他們連各項細節都要親自做決定，以致於無暇專注自己該負責的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發狀況， 還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權：讓員工自求多福，不論好壞都自行負責。 工作狂 無法透過他人之力完成任務的主管，通常都會為工作投入過量的時間，而且要求別人也和他一樣。 每富績效評估時，我總會特別留意一些看似傑出卻全年無休的主管，勸告這些人改正工作習慣，每週工作八十小時，其實是個重大的缺點。這種人通常也會強迫下屬在週末假日陪著他，一起在辦公室或工廠裡加班。他們往往使周遭的員工操勞過度，感到精疲力竭。 如果這種主管提拔的也是和他一樣超時工作的人---因為欣賞這種工作態度，他們很可能這麼做---被他提拔的人也會發生同樣