2017全国城建培训中心工程总承包培训课件.pptVIP

（一）项目预控计划的编制 1、在工程项目全过程管理的表述中，提到了“工程设计与计划”阶 段全过程管理中最重要的环节，是“项目策划”/PP与“项目控制”/PC 两类管理相互交集的唯一阶段，其中最重要的“项目控制”/PC管理工作 就是编制成系统的预控计划体系。而这一体系文件的责任主体，在施工 总承包方式下为业主单位，在工程总承包方式下则成为工程总承包单位。 一套标准的预控计划体系基本构成起码应包括： 1）基本体系文件计划 ： 2）体系的派生文件： 之一：项目管理组织计划 之一：项目资金需求计划 （范围管理、附图15） （项目管理层面用、附图18） 之二：项目进度总控制计划 之二：项目工程量计划与统计 （时间进度管理、附图16） （项目上级企业用、附图19） 之三：项目投资/成本总控制计划 （成本费用管理、附图17） 2、工程总承包方如果没有编制基本体系文件并推行实施的能力，就仅 仅是一个施工单位，就仅能承担好施工总承包的职责，所以在选择工程总 承包方的自白过程中，就应考察其这一建造管理的基本技能，要求投标人 编制类似预控计划，并作为其投标的评分项） 1、合同网络图是明晰项目管理架构的最好工具 建设项目及其管理是一个复杂的系统，尤其在项目的建造阶段，根据国家有关法规及建设项目投资与管理的一般作法，每个项目都不可避免地有业主（建设单位）、设计单位、施工单位、供货单位、咨询与监理公司的参予，又因分包制是在分工细化、专业水平提高与相对费用降低的条件下发展起来的，具有合理性，所以上述设计、施工、咨询诸多方面工作又往往派生出一系列的专业分包人。 因上述多个单位共同参予同一个项目的建设，就必然产生各个单位间的关系，也必然形成该项目的管理架构，无论其形成是主动的、有序的、明晰的、科学的，还是被动、无序、模糊的。良好的项目管理，其管理模式与架构的形成必然属前一种情况，而模糊混乱或不科学的项目管理模式与架构则必然造成各参建单位工作责任、工作界面及相互关系的混乱，使生产与管理资源浪费，其结果是建设项目设定工作目标的落空。 如前所述，建立项目工程管理架构，是狭义项目管理即“业主或工程总承包的管理”之首要工作任务，也是工程总承包商在自己总价包干范围内管理下属专业分包商实施项目管理需要首先解决的问题。承担项目建造管理工作的任何一方，包括业主及其聘用的管理公司、项目工程或施工总承包方在介入每一个项目建造期管理的初期，具体说就是在详细了解初步设计内容后最短的时间里，经过与业主单位的必要沟通，都要完成项目组织架构的制定工作，形成合同网络图。 （二）项目管理组织计划/合同网络图 （见附图15A福景苑合同网络图、附图15B满洲里合同网络图、附图15 C莫斯科中国贸易中心合同网络图、附图15D淮安国际会展中心合同网络图） 2、合同网络图是项目管理知识体系（PM BOK）与工程项目具体情况相结合的产物 大家都知道，在PM BOK九大（必威体育精装版版本为十大）管理中有一项重要内容——范围管理，范围管理有一个最重要的方法即工作分解结构（WBS—Work Breakdown Structure），可以说面对一个庞大复杂的工程项目，像央视新台址，不做WBS你对项目就无从下手实施管理， 1）因为每一个合同都涉及合同范围内的技术与经济内容，所以合同网络图首先是项目工程技术与经济的分解结构，所以是工程建设项目最重要的WBS。（当然仍存在着其它管理工作的WBS）。 2）鉴于每一个合同均会引入一个专业单位承担履行合同的责任，所以合同网络图也是项目管理组织的分解结构。 为此，项目的合同网络图（业内有时也将其称为合约规划）也就是项目的“管理组织计划”。 3、编制合同网络图需具备的基本条件 1）承担建造管理的任一方首先必须明确自己负责建造管理的范围，依据可以是项目的方案设计及可行性研究报告、自己的委托管理合同、或是工程总承包/施工总承包合同、设计施工一体化合同，甚至可能是设计总承包合同。 2）对于施工合同而言，需具备已完成的初步设计这一技术条件，必要时需要使设计深度达到招标图（扩大初步设计图）深度。因在初步设计或扩大初步设计完成前，项目工程的技术内容尚不能最后锁定，相关专业工程不能确定是否存在、工程的技术类型不一定可以明