卓越绩效管理模式标准理解（使用版）.pptVIP

《卓越绩效模式》的框架图 反映了组织概述、4.1-4.7条款之间的关系： a ) “组织概述”包括组织的环境、关系和挑战，显示了组织运营的关键因素和背景状况。 b) 有关过程的条款包括4.1-4.6，结果条款为4.7。组织通过过程运行获取结果，基于结果的测量、分析，推动过程的改进和创新。 c) 卓越绩效模式旨在通过卓越的过程获得卓越的结果，即：应对评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得卓越的绩效，实现组织的持续发展和成功。 d) “领导”掌控者组织前进的方向，并密切关注着“结果”。 e) “领导、战略、顾客和市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的，旨在强调领导对战略和顾客与市场的关注；“资源、过程管理、结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的，显示利用资源，通过过程管理取得结果。而“测量、分析和改进”是组织运作的基础，是链接两个三角的“链条”，并推动组织的改进和创新。 卓越绩效（质量奖）评价标准 《卓越绩效评价准则》 （GB/T19580-2012）：规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据； 《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012）：是组织实施《卓越绩效评价准则》配套的指导性技术文件，为理解和应用准则提供指南。 4.5 过程管理（100） 4.5.1 总则 4.5.2 过程的识别与设计（50） 4.5.2.2 过程的识别 4.5.2.3 过程要求的确定 4.5.2.4 过程的设计 4.5.3 过程的实施与改进（50） 4.5.3.1 过程的实施 4.5.3.2 过程的改进 4.5 过程管理 4.5.2 过程的识别与设计 4.5.2.2过程的识别 组织应采用过程方法，梳理、确定主要产品、服务及经营全过程。 组织应当明确当前的和应持续增强的核心竞争力，在识别全过程的基础上，考虑与核心竞争力的关联程度，定量或定性的分析这些过程对组织盈利能力和取得成功的贡献，确定组织的关键过程。 4.5 过程管理 4.5.2.3过程要求的确定 对关键过程的要求来自于顾客和其他相关方，包括内部顾客。组织应确定过程的相关方，识别相关方对过程的要求，当要求较多时从中确定出关键要求。必要时，还应该关注不同的顾客或其它相关方群体对过程的不同要求。 对关键过程的要求可包括质量、生产率、成本、周期、节能降耗、准时率、环境及安全要求等，应清晰、具体和可测量。 4.5 过程管理 4.5.2.4过程的设计 对关键过程的要求转化为关键绩效指标，应是可测量并可量化的。 过程设计的输出一般包括：流程图、程序或作业指导书及关键绩效指标。 当过程试运行达不到要求或过程要求发生变化时，应进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。 在应急响应系统的建立中，组织应： a）根据行业实际，识别和评估可能对安全、健康、环境和运营造成显著影响的潜在突发事件（如火灾、爆炸、洪水、地震等等）建立相关应急预案和在可行时定期演练的计划，以确保当突发事件发生时能够启动应急预案，规避风险、减少危害。 b）系统的考虑灾前预防准备、灾中应急响应、评估和处置管理，以及灾后恢复；在确保安全、健康和环境的前提下，确保运营的连续性。 4.5 过程管理 4.5.3过程的实施与改进 4.5.3.1 组织在关键过程的实施中通常考虑以下四点： 利用来自顾客、供方和相关方的信息，及时对过程进行调整，并应用质量成本管理、价值工程等方法，优化关键过程的整体成本。 针对关键绩效指标及过程因素（人、机、料、法、环、测），运用适当的统计技术，如统计过程控制、测量系统分析等，控制和管理关键过程，使之稳定受控并具备足够的过程能力。 根据过程设计的要求，利用资源，控制过程，确保过程的有效性和效率，实现过程要求。 将关键绩效指标用于监测和控制关键过程，可在过程中监测，也可通过顾客和相关方的反馈来监测；依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应是可测量的。 4.5.3.2过程的改进：组织可通过分析关键绩效指标的水平、趋势，并与适宜的竞争对手和标杆对比，以评价过程实施的有效性，推进过程的改进与创新，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致： 为了达到更好的过程绩效，减少波动与非增值活动，组织可应用合理化建议和技术革新、QC小组、六西格玛精益生产等方法。 过程改进的成果和经验教训应列入组织的知识资产，在各部门和过程分享，适当时可与顾客、供方和合作伙伴分享，以及在行业内或跨行业分享。 组织可运用“方法-展开-学习-整合”对过程进行评价。 4.7 结果