如何提高绩效考核的实效.ppt

* * 特定的目的：市场占有率； * 目标：利润： 指标： 销售收入 -材料成本 -制造费用 -销售费用 -管理费用 -财务费用 * 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=赊销净销售额/应收帐款平均值 采购货物到达周期；生产周期；成品存放周期；收款周期； * * * * 留住一个可能永远丧失的顾客 公司可获得警惕，即时纠正改进 本身即是一个强大的激励和诱因 * * * 顾客提出要求至问题完全解决所需时间 要求一个电话就能解决问题的顾客比率 使用资源的成本 * * * 提问：公司总经理为什么也要考核？ 考核不仅仅解决积极性问题，还要解决： 推动公司高层的战略思考系统化，科学化，变成前提员工的共同目标，而不是老板脑袋了的一些构想，或者所在抽屉里的废纸； 老板的企业使命，变成全公司所有员工的工作职责； 把老板的战略构想，变成公司全体员工的工作目标和考评指标；老总没有指标，部门的指标哪里来？ * 在前面的举例的基础之上再说明“标准” * * * 服务员；工人；售货员；每天；业务成果的达成周期； 特殊情况下： 销售周期很长：飞机； 研发周期很长；3年； * * 服务员；工人；售货员；每天；业务成果的达成周期； 财务核算和薪水都是按照月份核算； * 考评周期： 年终才考评 技术人员的业绩如果是阶段性的工作，如何在月考核中确定他的关键指标？是否适合于月考核？比如说一个开发任务要2-3个月完成 个层干部的周期应该不同； * 为什么强调目的：很多企业在做考评的过程中，迷失目的。 上述目的是通过绩效考评的应用得以实现的。奖惩的依据：精神上的和经济上的； * * 提问： 指标由谁来制定？ 考评者应该是谁？ 面谈是谁？ 满意度评价什么情况下做？要不要作为指标？ 考评者： （用人力资源部门提供的方法、表格）考评指标的制定，指标标准的讨论；指标沟通；考评结果反馈（并汇总导人力资源部门）以及面谈（实用人力资源部门提供的表格参考人力资源部门提供的问题）； * * * 有足够的时间来准备 以便在面谈时能参与讨论，使评核更加公平。 * * 上司/人力资源 * * * * 绩效管理的常见难题融合到里面； 所有的指标一定要是被考评人可以影响的项目，否则就不要将它列为指标； 并不是所有的考核都要考核到个人，有些考核制需要考核到部门就可以了，对于那些需要部门内部的协作较多才能完成更好的，建议考核到“小组/部门/项目”就可以了； 对于客观因素的影响带来的正面或者负面的影响，应该在制度中予以区别并说说明； * 广厦集团是一家大型综合企业，下设：三家地产公司、两家物业管理公司，两家装饰工程公司，一家建筑材料公司；经过2005年的一年的准备，集团决定在2006 年开始推广绩效管理体系。准备会议由集团人力资源总监主持，副总裁讲话，由集团办公室主任以及8家分/子公司的人力资源经理参加。主题是：绩效管理。 * 1、三级指标体系：总经理指标；部门经理指标；各个岗位指标； 2、总经理的指标根据企业的战略目标而来：团队建设/渠道建设/销售量/品牌/成本/创新； 3、总经理、各级干部要亲自拟定指标；指导下属拟定指标；人力资源部门/其他人不能代劳； 4、指标体系的建设很难，不要指望什么窍门，需要花大力气建设；并且是要不断修改、完善，适应新情况。后面会讲到； * 每个岗位要有几个考核指标，例如： 应收款、销售额——硬指标 团队建设——软指标 * 后面会讲到； * * 收入；利润；团队；资金； 团队：业务素质，技术水平，拼搏精神； 渠道； 风险； 利润，成本； 规范、制度等； 资产负债率；现金流； 在快速成长期，销售人员的行为指标主要由五部分组成：1 . 对公司销售业务流程和管理流程的遵守，考核销售人员是否按照组织既定的程序和步骤办事；2 . 是否遵守公司区域、价格等销售政策，严防窜货、随意调整价格的现象发生；3 . 遵守公司信息、财务等管理制度，考核是否按照管理制度的规定及时、准确和全面上报各种要求的客户和财务信息，是否及时收集和反馈客户的需求信息；4 . 销售纪律考核，主要考核在销售过程中是否有侵害公司利益、破坏公司形象的行为；5 . 日常销售管理考核，是否按时参加组织会议、培训，是否服从直线上级的领导。  高新技术企业一般经过五个阶段,即种子期、创立期、成长期、扩张期和成熟期。 * 战略规划必须是书面的才能够作为依据，老板脑子里的想法不是战略规划：系统性、科学性，充分的依据；管理团队的认同； 没有战略规划（公司的或者事业部）就无法衡量他们的业绩；部门的考核也就没有依据：根据职责？职责也要根据战略规划！ 考评就是考评员工的任务完成得如何。当然，应该先确定职责，分配任务； * 例如，我们以前是贸易公司，现在要自己研发、生产部