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沈阳油田绩效考核方案设计 第三章沈阳油田绩效考核现状分析 §3-1沈阳油田管理现状 3-1-1组织结构 沈阳油田目前的组织结构如图3-1所示，属于直线职能制形式。沈阳油田的 组织结构就目前而言是合适的，但从企业的长远发展来看，还需要进一步完善还 存在一些待改革之处。 3-1-2员工总量和结构分析 员工的总量和结构是企业人力资源的一个基本而重要的方面。从数量上看 沈阳油田现有员工总数为7000余人，经评估确认的标准岗位有80个。涉及采油， 作业，园林绿化，供水供电，货物运输，机动车修理和餐饮业等。员工分布在 管理、专业技术、生产三类岗位上，其中管理人员309人，占4%；专业技术人 员800多人，占11%；生产人员4900多人，占70%；辅助人员、离退休人员1800 多人，占15%。在人员结构上分析，结构不合理的问题也比较突出。在年龄段上， 30岁以下的年轻员工占35%，从事管理工作的比例就更低。员工的年龄主要处于 25---55岁之间，平均年龄38岁，相对年轻化。在技能上，无专业职称的有 5000多人人，占到70%；初高中学历、技校学历的为4000多人，占60%。具有 中高等学历和中高级职称的员工分别占19%和7%，然而在管理和技术岗位上的员 工年龄也有些偏大。因此沈阳油田目前的人力资源状况可以归纳为：技能结构不 合理，知识层次较底，不具备人力资源的基础优势。 表3-1沈阳油田职工结构表 14 3-1-3人力资源状况问卷调查 员工满意度对企业来说是一个重要的管理指标，企业有好的员工满意度，才 会有好的经营业绩。为了解员工的精神状态，笔者通过某企业管理咨询公司对沈 阳油田1500余名分布在各岗位上的员工及不同层次的管理人员进行了企业气氛 的问卷调查。一方面，通过用数据来反映沈阳油田的员工对公司发展和管理，特 别是人事政策、薪酬福利状况、绩效评估和管理沟通等方面的满意程度，从而揭 示沈阳油田在绩效管理方面存在的一些问题，这才能够在方案设计中对症下药， 做出针对性的改进。另一方面，进行这样大规模的问卷调查活动，也有助于提高 员工对于沈阳油田发展的关注，以及对建立绩效管理体系的参与热情。 从问卷结果汇总情况看来，员工对企业的未来表示充满信心的为39.85%， 认为一般的占48.12%，没有信心的为4.51%；对企业年度、季度目标，11.36% 的员工表示了解得很清楚，73.48%的员工知道一些，而15.15%的则不清楚。对 主管的评价中，表示主管值得信赖的为31%，认为可以的占57%，认为不能胜任， 不值得信赖的占10%，认为主管有能力，但人品欠佳的为2%；员工对于自己的收 入，感到满意的占7.94%，认为一般的占53.97%，认为较低的为38.10%。 员工对于企业和工作的需求按照从主到次的顺序排列如下： 1．有一个好集体； 2．由工作带来愉快； 3．保障自己和家庭的幸福生活； 4．因工作成绩受人敬重； 5．挣到尽可能多的钱； 6．表现出自己的才能； 7．赢得名声和地位； 8．实现自己的理想志向。 员工将影响他们工作积极性的原因由大到小归结如下： 1．报酬不合理（25.14%）； 2．待遇不公平（16.94%）； 3．上级主管处事不公正（14.21%）； 4．缺少良好的工作氛围（10.93%）； 5．人际关系难处（9.84%）； 6．工作职责不清（9.29%）； 7．得不到应有的尊重（7.10%）； 8．管理人员搞不正之风（4.92%）； 9．因个人原因不能适应目前工作（1.64%）。 从以上调查结果可以看出：沈阳油田员工对公司发展前景感到乐观，追求能 够在好的集体中从工作上带来愉悦，目前影响员工积极性的主要是绩效评价不够 合理。如果企业能通过改善绩效管理来使员工快乐地工作，积极性提高，愉快地 服务客户，则企业的蓬勃发展必定水到渠成。 §3-2沈阳油田绩效考核情况及分析 3-2-1沈阳油田绩效考核发展历程 如同大多数国有企业一样，沈阳油田所做的绩效考核没有形成科学系统的体 系。而其重视绩效评估，也是最近几年才开始的。随着沈阳油田的不断发展绩效 管理（绩效评估）经历了以下四个发展阶段：“平均主义”思想下的赏罚调剂阶 段、“主观评价”阶段、“德能勤绩评价”阶段及“量化考核与目标考核”阶段。 80年代—90年代：沈阳油田处于“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段，此 阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是对做出特殊贡献者有特别的 奖励，对重大过失者给其惩罚，以有限的赏罚作为平均主义的调剂。 90年代中期：作为觉醒较早的国有企业，沈阳油田的绩效管理进入“主观 评价”阶段。沈阳油田的管理者意识到必须打破平均主义，实行灵活的评价与分 配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距。但是企业缺乏理性 管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核仅凭