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HYPERLINK /s/blog_4e84effd010113gf.html \t _blank 为什么我们无法用人所长？--重读大师经典，回归管理本源之二(2012-08-08 16:00) HYPERLINK javascript:; 转载▼标签： HYPERLINK /?c=blogq=%D4%D3%CC%B8by=tag \t _blank 杂谈锡恩集团董事长:姜汝祥翻译大师的著作，可能是件很难的事，比如德鲁克先生强调用人的关键是 “Making Strength Productive”，中文就翻译成“如何发挥人的长处”，似乎也贴切。但中文中，发挥人的长处却是个仁者见仁的事，比如有的老板喜欢下属服从，于是服从也成了某些人的长处。于是，服从的人就越来越多，难不成中国人的长处就是服从？记得我在北大读博士期间，正是国民性讨论最甚的时候，那时讨论中国人的国民性时，有个结论，讲的就是中国人存在一个问题，那就是人格中的依赖性或叫奴性。为什么中国人会有这样的问题，我想，这与中国传统的帝王将相们，在用人所长时，把依赖性或奴性当成下属最大的优点或长处有关。所以，德鲁克讲用人时，有着明确的标准，那就是客户价值，“Making Strength Productive”，严格地翻译，应当叫“有效用人”，或者叫让优点创造价值。也就是说，德鲁克强调，人的优点与缺点只有一个标准，那就是是否能为客户创造价值。至于老板或上司喜不喜欢，那并不重要。在这一点上，很有必要强调德鲁克的一个观点，那就是所有的价值都是在组织外部创造的，内部组织并不创造价值，由此出发，我们很容易从德鲁克的观点中推出一个结论：客户价值是由优点创造的，缺点并不创造价值。既然如此，管理者最重要的工作，就是以客户为标准去发现人的长处，发现长处就等于发现业绩的重大机会。不仅要发现自己的长处，还要发现上司，同事，下属甚至客户的长处，即“360度发现长处”。由此，在用人的问题上，德鲁克给卓有成效的管理者制订了这么一个标准：员工领取工资是因为他们创造了有效产出，而不是因为他们讨上司欢心（please）。他们懂得，在一个剧组中，如果女主角能创造高的票房，那么她发发脾气（tantrums）又怎么样呢？假如她的脾气就是她演出成功的关键要素，那么歌剧院的经理也许就是受聘来忍受她的脾气的（ paid after all for putting up with the prima donna’s tantrums）。同样道理，在学校中，有效的管理者要的是一流的教师或学者，至于他是否得到系主任的欢心，在系会议上是否表现得和蔼可亲，这并不重要。校长之所以是校长，或者校长之所以拿薪金，就是为了保证一流的教师和学者能有效地做好他们的工作。每当读到德鲁克在《卓有成效的管理者》中写的这一段，我都会联想到中国的企业或大学正好相反。中国的不少大学校长，要的是听话的教授而不是一流学术的教授。同样，中国相当部分企业的管理人员，招员工时创造价值并不是第一位的，但会不会讨自己的欢心那绝对是第一位的。为什么会这样？德鲁克一针见血地指出，一个管理者如果过于在乎下属不能干什么，而不是在乎他们能干什么，在乎如何去回避下属的缺点，而不是考虑如何发挥他们的优点，这说明他本身可能就是个弱者（weak man），因为自己不行，于是就将别人的长处当成对自己的一种威胁。有人也许会说，说了半天不就是中国古话说的“用人所长，容人所短”吗？还真不是“容人所短”！在中国话中的 “容人所短”，其实是从管理者的个人品性（personality）上讲的,但德鲁克讲用人，讲的却不是个人品性层面的“容人”，而是从机制上讲的“容人”，他强调：“组织有—种非常重要的属性，那就是它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的影响减少到最低限度。”组织的价值就在这里，德鲁克说，能够做什么，是组织器重他的原因，而是不能够做什么，是他个人的限制，我们可以让缺点与组织无关（make them irrelevant）。如何做到呢？德鲁克讲了三个机制：第一，合作：某人之短，他人所长。某人之长，他人之短，取长补短。所以，不要一味地改造人，让优点的人把缺点也改掉，而是去找与他互补的人一起工作。第二，制度与文化制衡：通过制订权力监督机制，建立新闻媒介的监督，与其相信个人良知，不如不给你犯错的机会。第三，用人：若短处太明显，那是用人之误、长处到极致，便无短处。我们可以发现，在这上述三种情况下，都不需要对缺点的包容，而是需要建立机制来使个人缺点与公司业绩“无关（irrelevant）”，不仅如此，德鲁克还明确指出，所有致力于对员工弱点进行改造的行为，都是对组织的伤害（try to build against weakness frustrates the purpose of org