培训课程开发与管理制度.docVIP

培训课程开发与管理制度目的在培训管理体系中，课程体系是核心的问题。如何开发、选择好的课程，为企业量身定做适合企业发展的课程体系，是集团培训管理工作的核心。为充分利用集团及各地区公司内外部的智力资源，积极开发、制定、引进适合公司发展现状及未来发展需要的、适用于公司培训课程，为集团培训开发工作提供合适课程，确保集团培训工作有效开发，最终实现企业发展战略。特制定本管理办法。原则1．坚持内部开发为主，外部引进为辅的原则；2．坚持目前要求与长远需求相结合的原则；3．符合企业和员工的要求的原则；4．要符合成人学员的认知规律的原则；5．课程设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发的原则。权责1．集团人力资源中心统筹集团培训课程开发与管理的程序与政策，组建集团课程开发与管理委员会，负责评审子公司公司年度总体课程开发计划、并协调、整合集团内外部课程开发资源，为集团公司培训工作提供优良、适用、有针对性的课程体系。2．子公司人事行政部统筹子公司公司培训课程管理工作；统筹公司各部门职前、试用、在职、内外部培训课程，协助部门实施课程开发计划。并对子公司课程开发过程实施进行监控。3．相关各部门提出课程开发项目及要求，落实执行课程开发计划，确保部门内员工培训使用合适的教材。四、培训课程开发类别及形式（一）培训课程开发类别1．内部教材。内部培训教材通过以下渠道建设：（1）工作提升计划的经验分享与教训总结；（2）企业本年度重大事件（成功或失败）的案例；（3）培训讲师组织开发（4）集团各培训中心组织开发2．外部培训教材引入和消化 凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由集团培训中心统一归档管理；集团及子公司员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内将教材的原件或复印件交集团及子公司行政部存档。内部讲师可以借阅相关主题的教材。（二）培训教材的载体培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。教材由集团及子公司行政部统一管理。五、课程开发方向与阶段第一阶段 成长初期：基层主管培训（11.5-11.12），对子公司所有基层主管进行工作技能、专业技能、管理技能培训，促使子公司基层工作面貌获得较大提升。综合课程开发方向执行力团队建设优质客户服务细节管理从优秀专才走向管理销售市场售后客服后市场课程开发方向从销售到管理——角色转变电脑软件使用入门工作标准与工作流程工作标准与工作流程辅导培训能力提升活动策划、执行前台接待现场管理专业沟通技巧销售过程管理展厅布置车间管理服务过程管理市场营销类第二阶段成长中期：中层主管培训（11.7-12.3），对子公司所有中层主管进行工作技能、管理技能培训，促使子公司在中层管理者的管理下工作氛围得到较好提升。课程开发方向经理的基本职责及能力培养领导力品质教育团队建设管理时间管理第三阶段 成长后期：中高层主管培训（12.1-12.6），对子公司所有中高层主管进行工作技能、管理技能培训，促使子公司在中高层管理者的管理下整体工作质量得到较大提升。课程开发方向中高层管理能力培训项目管理培训内部讲师培训(讲师内训化)现代企业财务管理第四阶段：成熟期：（12.6-）培训工作将逐步向精细化发展课程开发方向持续过程改进战略管理与决策领导艺术公共形象管理设立进修班六、培训课程设计和开发程序根据集团培训管理的四个发展阶段要求，集团及各地区公司培训机构，在不同的发展阶段，根据不同的培训对象，开设相应的培训课程。各培训中心在进行培训课程设计和开发的策划时，应考虑以下方面。(一)培训课程设计和开发的策划??　1．划分培训课程设计和开发阶段（1）立项　　学习与发展部根据集团及各子公司、员工的需求，以及集团发展的需要，提出设计和开发培训课程的项目建议书。其主要内容应包括培训课程的名称、适合的人员、培训的目标、市场的需要和发展前景、需要配置的资源等。项目建议书应经过评审并得到批准。（2）制定培训教学大纲?　　由集团学习与发展部确定培训课程设计和开发负责人，由其主持制定培训课程的教学大纲。大纲主要内容应包括教学的目标、范围、内容、学时、考核方法、需要配置的资源等。培训教学大纲应经过评审并得到批准。（3）编写教材 　　由培训课程设计和开发负责人根据教学大纲组织教师或专家编写有关教材。编写的所有教材应经过评审并得到批准。　　（4）试讲　　为保证课程设计满足培训输入的要求，适用时可以请教师试讲编写的教材。通过试讲发现问题，必要时更改教材，以完善课程设计的输出文件。 （5）首次开班 每开设一个新的课程，都涉及到首次开班。通过培训课程的实际运行，各培训中心、教师、学员对输出文件提出使用意见。经过收集、整理这些意见，培训中心可以邀请专家对该课程进行确认。2．在培训课程设计和开发的相应阶段，学习与发展部应安排适宜的评审、验证和确认活动，包括活动的时