德鲁克员工满意度是个毫无意义概念!.docVIP

德鲁克员工满意度是个毫无意义概念! 　　激励从来就不仅仅是人力资源部门的工作，也是所有管理者的任务，属于领导力的范畴。实践中，管理者们投入了大量的时间精力和各种资源，以期待员工焕发出更高的工作热情，实现更高效的成就。从最初提出“待遇留人”，到后来采用“感情留人”，一直到最近的“事业留人”等等，企业绞尽脑汁想挽留优秀员工。但如何激励员工，仍是当下最为迫切的管理挑战之一。 　　谈到激励，你会想到什么？ 　　马斯洛的需求层次理论？赫兹伯格的双因素理论？亚当斯的公平理论？弗鲁姆的期望理论……太多的理论像一座座高山横在了我们面前，当我们掌握了所有的激励理论之后，是否有助于我们做出最有动力的激励呢？ 　　激励≠提高满意度 　　在德鲁克学院每次授课前的调研中，数据库里总有一条是被勾选最多的选项：“组织中的核心人才，我希望找到有效的激励和领导的方法”。当被询问到为什么选择这条时，学员们给出的答案是相似的“我是一名经理，但我两手空空，没有‘胡萝卜’（金钱/晋升），也没有‘大棒’（行政解雇权），你让我怎么去激励员工呢”？ 　　管理者所面临的窘境是：他们很想给员工激励，却苦于即缺少“胡萝卜”又没有“大棒”。但管理者所不了解的真相是：“胡萝卜”与“大棒”其实并不能有效激励员工。 　　典型的传统激励理论本质关注“需求”，强调根据员工不同的需求而采取不同的激励，通过满足员工的“需求”而增加员工的“满意度”。而事实上，不满意可能是无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进和改善，想要完成更大更好的任务。这种对现状的不满意，恰恰是激发他工作动力的积极因素，而不是阻碍因素。因此，著名管理学大师彼得?德鲁克先生认为所谓“员工满意度”这个概念“可以说毫无意义”。 　　先理解员工是什么？ 　　根据德鲁克先生的观点，在理解如何激励员工前，先需要深刻理解一个最基本的问题：即，员工是什么？ 　　“员工当然是我们最大的资产”，很多公司都会把这句时髦的话语挂在嘴边。但大多数企业不过上嘴上说说而已。“9?11”第二天全美飞机都被迫停飞，航线不知道何时才能重新投入运营，投入运营后会是什么情况也没有人知道，前所未有的灾难严重威胁到整个行业的生存。全美国的航空公司迅速裁员近10万人，为的是减少成本，渡过难关。这样的事情在其他企业中也屡见不鲜，裁员成了公司应对严重危机的拿手好戏。 　　尽管管理者们在口头上也喊，“员工是企业的最大资产”，但是同时却在用裁员的实际行动表明：在他们眼中，员工只不过是企业赚钱的工具，是一种“成本”而非“资产”。因此在公司面临窘境需要降低成本的时候，往往会第一时间产生裁员的念头。只有那些将员工真正视为“资产”的企业，才会在困境中做出另一种抉择。 　　美国西南航空公司在“9?11”事件中也没有幸免，一度每天亏损三四百万美元，但该公司并没有把自己的员工看作成本，也没有打裁员的主意。“我们历史上从来不裁一个员工。虽然现在无法告诉大家未来会怎样，但是我们会尽可能地避免裁员。”西南航空坚持不裁员的决定感动了公司员工，激发了员工与公司共渡难关的决心。他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。为帮助公司渡过难关，有的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公司，还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司名下。 　　1999年，在美国各大航空公司大量裁员的同时，却有16万人申请到西南航空公司工作。而西南航空公司不仅在危机中也延续了自己成立以来一直盈利的神话，更用两年时间就夺下了那些削减航班和服务的竞争对手的市场份额。西南航空公司不仅是美国唯一的一家在过去40年来从未裁员、强制休假或削减薪资福利的航空公司，更创造了美国全行业个人生产率的最高纪录。 　　他们不是雇员，是人！ 　　德鲁克先生曾在《他们不是雇员，他们是人》一文中提到，“对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。如果失去了对人的尊重，这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。” 　　万豪国际集团是全球首屈一指的国际酒店管理公司之一，曾连续11年被《财富》杂志列入“100家最佳雇主”排行榜。万豪国际集团的董事长兼CEO小马里奥特（J. W. Marriott，Jr.），继承了父亲的名字也继承了父亲的公司，但其成就却远远超过了父亲。小马里奥特一再强调的经营核心信念是：“人是我们最重要的资产，这是我们不可动摇的信念”。 　　在万豪集团，公司把“员工”称为“伙伴”（associate），而不是“雇员”（employee）。在这种“伙伴”观念的指导下，万豪制定了许多具体的规定。比如，过去在公司的一家汽车旅馆中，小马里奥特的父亲常常坐在大厅的沙发上，听员工谈论他们的私人问题，并且协助他们解决问题。这种关心员工的做法至今