中国信运营商CRM建设大幕初启.docVIP

中国电信运营商CRM建设大幕初启从2000年中国移动完成其各省市公司的呼叫中心（1860）建设，到2002年中国电信对原有呼叫中心112、189、114的集成改造，再到2002年底中国电信、中国网通着手建立大客户管理系统，中国电信运营商转变经营思路、进行CRM建设的大幕已经徐徐开启。自中国电信重组以来，中国的电信服务市场逐步形成从最初个别运营商一家独大到多家大运营商（中国电信、中国网通、中国联通、中国移动）主导、数家小运营商（吉通、铁通、卫通）参与、国内外新运营商不断介入的新格局。企业之间重叠业务的竞争和中国经济的迅速发展使中国电信服务业进入了前所未有的新阶段。中国电信运营商大都经历了网络资源不足-建设网络资源-网络资源富余-寻找客户-网络资源不足-建设网络-拓展应用的发展历程。经过了几次的反复循环，各大运营商大都拥有了自己相对完整的网络和客户资源，靠大规模投资建设基础设施取得竞争优势的时代已经远去，大容量光纤通信新技术的出现、产品的日趋同质化更使这种可能变为泡影。如何为客户提供满足其需求的增值服务，扩展现有网络资源的应用价值成为各大电信运营商思考的一个重要话题。根据客户需求“走出去”开拓市场成为各电信运营商提高ARPU值、改善经营业绩的重要战略之一。与此同时，中国经济的迅猛发展带动了消费者的多元化电信服务需求，网络的发展、全球经济一体化步伐的加快刺激了消费者对电信增值服务的应用，面对琳琅满目的同质化电信服务项目，消费者变得越来越挑剔，他们已经不再满足于简单的基础通信服务，而是在“体验经济”时代要求电信运营商提供令其满意的个性化增值服务项目。谁能将这些老客户保留住，将新的客户“拉进来”，谁就成为赢家。企业的发展离不开企业自主发起的“推动力”和来自市场的“拉动力”，正如中国电信运营商在当今竞争激烈的市场环境下所采取的“走出去”和“拉进来”战略。在这两个力中间，CRM起了关键的媒介催化作用。正如上图所示，电信运营商产品和服务的多元化正适应了中国广大消费者的多元化需求；不同客户的服务价位接受能力引起电信运营商定价策略的调整；消费者渴望得到尊重的心态使电信运营商越来越注重客户知识的维护和管理……如何达到客户需求与运营商策略的理想匹配，准确提高客户响应速度，从而提高客户满意度，最终达到提高市场份额的目标？这正是中国电信运营商CRM系统建设大幕后的主要内容。通观国内各电信运营商目前进行的CRM建设情况，大部分运营商还是局限在对原有BOSS/OSS系统的改造上,CRM解决方案提供者也大都由呼叫中心或运营管理系统供应商转型而来，其理论基础是TMN模型运营框架。该过程框架将运营过程按照两个纬度来切分：横向和纵向。横向分为客户管理、业务发展和运营、网络和系统管理三个大的过程。纵向分为业务实施、业务保障和计费账务三个大的过程。从专业的CRM视角来看，这些系统远不能达到识别客户价值和进行客户价值分析的需求，很难为一个完整的业务用例提供框架，因此还不能称为“CRM系统”，只能说是考虑了客户因素的运营管理系统。需要肯定的是，这些系统强调了企业与客户的端到端的接触，帮助电信运营商大大提高了客户响应速度，在电信运营过程管理价值链的深度和广度上都有了很大的提升。同时，由于在系统设计时考虑了客户的因素，为企业实施专业化的CRM系统打下了良好的基础。电信运营商如何更好的建设好自己的CRM体系呢？笔者根据自己对目前各运营商BOSS系统的了解结合实施CRM的体会提出自己的一点浅见：BOSS系统或OSS系统与CRM系统不能等同。目前有部分运营商已经开始自己的CRM体系规划，但由于受TMN模型的影响和国内厂商经验的限制，往往容易偏离CRM规划的轨道。需要时刻保持清醒的是：CRM应该被看作一项影响企业发展大局的战略项目看待，而不仅仅为了提高内部管理效率而设计一套操作型流程管理系统。CRM体系的规划需要建立在现有系统的基础上通盘考虑。每个系统都有自己专长的管理区间，CRM系统和运营商现有或正在建设的运营管理系统也是如此，从保护自己投资的角度来讲，完全没有必要求大求全，试图建设一个即管理现有业务流程又要管理客户价值和客户分析的CRM系统是存在很大的投资风险的。在建设CRM体系之初就应该考虑好哪些业务流程需要保留，哪些流程需要通过CRM再造，同时考虑各系统之间的接口问题，保证客户信息的完整性。CRM系统更应注重企业的前端管理。作为一个战略型管理系统我们不提倡其进行后台的运营流程管理，而更应注重进行市场、销售、服务的企业前端管理，如：大客户销售的过程管理；市场、销售、服务部门的协同工作等。而目前各电信运营商在管理过程中往往出现市场、销售、服务脱节的现象，由于没有统一的客户管理平台，市场部门花费大量资金做市场推广带来的销售机会不能被有效的传递到销售部门；销售部门的商机和市场推广需求也