盈利流程高管班_韩永生-1.docVIP

2010 杭州--盈利流程高管班 向流程要利润，专属总裁与高管的战略流程训练营时间：6月12日上午，地点：萧山国际酒店三层会议室。时间: 9:00~12:00讲师：韩永生 教授内容：分享昨天晚上的两个问题：无效的产出由于主观的想法，没有经过一个很严格的逻辑的推理，安排给工人去做，与客户的目标并不是非常的匹配。这块包括高管，自己一个错误的判断，会导致上千万人的错误。在作出决策之前，要在公司能找到影子，和客户价值相违背的就是无效产出，与持续盈利相违背不一致的就是无效产出。库存，秋香食品，订单也有，交货不上，通过有效产出，虽然公司提高了如何去增加我们的有效产品系统是一个系统，把系统拆成一个个子系统，之间没有有效配合，彼此认为我们都是主角，组合起来的时候效率就很低。这些子系统无法考核，会朝着系统的目标去运行。有效产出是一场革命，告诉子系统怎么做，是奔着系统目标去做的。三个目的：系统存在的价值是系统目标服务。A．让系统中的人，各个子系统干正确的事情，干系统目标的事情。系统存在的价值是系统目标服务。把系统目标转化为子系统目标的三个考核指标：子系统不会奔着系统目标去运行， 用这三个评价指标有效产出T库存 I运营费用 OE第一次成功的将系统的三个目标转化成子系统的三个目标，让这三个目标来评价，一定能朝系统目标去运行。非常多的子系统相互组合，有效配合， 提高有效产出，减少库存，减少费用。只要delatT》》DeltaOE, 利润就一直在增加。OE增加每关系，只要T一直在增加，用这三个目标去评估子系统。销售子系统：评估指标是T，而不是销售额，两者不相等。只有回款才是T，应收帐不是T，而是I。生产子系统：评估指标不是人均产能，效率，企业瓶颈不是生产，而是销售。T没有增加，通过中间的桥梁，朝着T I OE这三个指标来运行，并能有机配合。当系统目标明确是，设计子系统的重要任务：Q 品质，D 交付速度，S ，C客户设计子系统的基本原理：管理的目标：我们给客户的售价价格是客户的VC，客户的T要变大，我们要让客户的认知价值大于大于我们的价格。客户才会有钱赚，客户的认知价值，不同的客户对同样产品的认知价值是不一样的。对不同的客户，不同的认知价值，价格定位也不一样。对不同的客户的不同的认知价值定义出不同的价格。我们不区分产品，但是要区分价格，（例子：机票）和竞争对手产品一样，你的价格和竞争对手的价格有差距，客户认知价值如果价格一样，VC一样，如果客户的认知价值更高，那么客户的T就更高，客户就会买我们的产品。我能给客户带来的价值是独特的，竞争对手做不到的，垄断性的。销售的逻辑：国外市场与销售的不一样国内的同个岗位职责。企业里面市场与销售是分开的，两者功能不同的定义：市场：把客户勾引到店里来销售：客户来一个潦倒一个，不妨空枪市场：研究客户需求和客户的认知价值，设计我们有竞争力的方案，传播给目标消费群。销售：将客户的认知价值不断提升，认知价值与价格的差就是T，如果T越大，就能成交。对我们的产品和服务越高，成交的概率越大。如果消费者认知。卖拐：符合科学，心理学的逻辑。企业管理百分之分是科学，营销和销售时最有艺术的地方。营销子系统任务： 设计客户的有效产出。让客户的价值大于大于我们的价格销售： 让客户感知到你能给他带来多大的价值，如果远超过竞争对手带来的价值，那么就成交了。 要设计客户能赚多少钱， 营销的任务：让客户的价值大于大于我们的价格，deltaT》deltaVC客户价值-我们的价格=客户的T 有效产出T》》我们的运营费用，两者之差就是我们的利润把利润NP拉大的同时，把库存做小，否则现金流CF没了。我们在投资在瓶颈资源上，A 零件 成本 10元 原材料成本 3元外包的说可以做A零件，7元就可以做了。问：是用瓶颈设备还是非瓶颈设备，。如果非，产能本来就过剩。此时 自己做 OE是7元，外包 7+7=14 元，不要外包瓶颈，那就外包，所有决策都要问一个问题：是瓶颈么？是瓶颈就包，非瓶颈不包。如果在瓶颈上，瓶颈设备不能停。否则，产能会下降，损失会很大。A B C D瓶颈是C，那么质检要设置在C之前。废品在C前排除。各个子系统的 是不一样的，有长板和短板。企业要管理短板，短板提升了，产能就提升了。绩效设计也一样，对于一个系统而言，我们管理系统的策略是什么呢？管理者职责：找出输出的实际值与目标的差距，调整企业内部输入，调整子系统的，要找出瓶颈，提高瓶颈的有效产出，提高系统的产出。绩效，这就是绩效体系 KPI。让所以的其他环节迁就他，配合该瓶颈，系统的效率才能最大。大部分企业的瓶颈在市场，在销售。T-OE是否大于0，T大于OE，T大于VC，我们就干企业管理本质的冲突：成本与产出的冲突，局部与整体的冲突。产出要大于成本，局部要服从整体。研究客户价值的