2010年支行发展思路.docVIP

提升行业竞争实力 实施精品服务战略 -------浅析2010年经营发展思路 谢宝川 2009年，农行经历了股改挂牌、调整和细化内部管理机制等一系列重大变革，这是农行有史以来最为彻底的一次全 面转型，全行上下一手抓股份制改革，一手抓业务经营，成功地实施了平稳过渡。 特别是在全球经济一体化后，今年世界范围内的经济危机给金融业带来的巨大影响，也波及到了我们农行，在这样的背景下，面对满洲里以边境贸易为主要经济支柱，受到较大冲击的不利局面，我行进行了大量艰苦卓绝的攻关工作，付出了比以往任何一年都要更加艰辛的努力，但仍没有实现年初的既定经营目标，分析个中原因，除了不可逆转的客观因素之外，我认为存在以下问题： 一、客户资源紧张、同业竞争加剧。今年，满洲里市外来投资商大量外流，导致全市存款总量大幅下降，各行为了实现自己的经营目标也使尽了浑身解数，造成了同业竞争激烈，竞争手段千变万化的混乱局面。不可否认的是，除了我行硬件和服务等因素之外，其他同业的不正当竞争行为也对我行存款构成了一定程度的威胁和损失。 二、硬件设施，服务层次与同业相比差距明显。与全市工、中、建三家商业银行相比，我行股改较晚，诸多硬件设施和服务标准还没有落实到位，今年主要侧重于内控管理和经营指标等主要工作，网点改造和企业形象建设相对滞后，硬件设施和服务层次在同业竞争中处于劣势。而其他三家商业银行股改上市后，实施了统一的网点硬件标准和服务标准，环境设施人性化，服务用语规范花，整体企业形象优势明显。相对而言，农行不是没有统一和规范的网点形象，不是没有统一的服务标准，只是我行作为县域支行，是一个庞大系统的细枝末节，正处于实施变革的进程当中，这是一个必然的过程，需要时间。而这个劣势，在明年将会彻底被扭转。 三、柜面服务水平良莠不齐，尚需规范。近几年，全市农行存款始终在同业中排名第一，这不是偶然的，我们并没有采取不正当竞争手段扰乱金融市场，而是凭着多年积累的信誉和“宾至如归、亲如家人”的柜面服务，“农行服务态度就是好”，这是广大客户对我们的评价。但是，低层次的“拉家常，套近乎，嘘寒问暖”式的服务已显得不合时宜，那些业务能力强，协调和沟通能力好的老柜员，又被新入行的“大学生”员工“轮换”到了后台岗位，各个网点到处都是新面孔，自然会流失一些“老客户”，再加上新柜员工作经验不足，业务处理效率低，服务不规范，着装不统一，难以给予客户足够的“安全感，信任感和归属感”。所以，一定程度上影响了业务指标的增长，因此，员工业务和服务培训一定要经常化，不能流于形式，切实提高和规范柜面服务水平迫在眉睫。 四、网点布局不合理，局部地段网点过于密集。在我市北方市场方圆500米范围内，有我行四家营业网点（兴华支行、国贸分理处、世纪广场分理处和中苏路分理处），从长远来看，该地段客户资源总量有限，不利于业务发展，同时还存在“内部恶性竞争”的隐患。 五、员工绩效考核激励机制存在弊端，有待商榷。今年年初，我行为了切实保障一线员工利益，将最低生活保障实发工资提高至1300元标准，但是在实际执行过程中发现存在以下问题：员工各项中间业务兑现奖励均纳入1300元之内，超过1300元的按实际数额发放，实发不足1300元的补至1300元发放。实际情况是，营销100张银行卡的员工与没有任何营销业绩的员工一样，拿到的都是1300元。无法体现“多劳多得，按劳分配”的分配原则，员工激励机制无从体现。 关于2010年的工作思路，我想就以下几个方面谈一下我的设想和建议： 一、网点建设方面。明年我行将迁入新址，新营业办公用房完全按照农行现行的《网点视觉标准》和VI标识标准进行建设，有望成为全市农行乃至同业标志性营业机构。我行应继续加大其他网点改造力度，加快改造进程，全面实施网点转型战略，合理规划网点布局，尤其是金鑫分理处，需尽快进行原址增购或迁址新购。 二、硬件设施方面。我行目前在24小时服务便利性方面存在不足，例如ATM自动柜员机总量就远远低于其他商业银行，个别情况下非营业时间甚至没有一处ATM可以取钱，只能到其他银行的自助设备办理，客户颇有不满。而在营业时间内，有些客户排队也许只是为了查询卡存款余额，如果自助设备齐全，将大大缓解柜台排队的压力，提高人性化服务水平，提高同业竞争实力。 三、依托地缘优势，打造特色网点。从我行在全市的网点分布情况来看，所处经济环境和客户结构也不尽相同，所以，我认为应根据网点周边环境，以客户需求为导向，将特色金融产品作为主要利润增长点进行营销。例如兴华支行，可以考虑恢复“夜市银行”，即营业时间延伸至晚21：00，顺应木材行业和果蔬进出口商的需求，进一步提高存款总量。另外，金鑫分理处因为地处居民区集中的地段，可以考虑以个人理财产品作为特色进行营销；合作区支行迁址后，除个人引导类消费贷款和小企业贷款之外，还可以拓