麦肯锡名九大手册之一.pptVIP

* 明确目标、角色和程序 了解团队发展的阶段 在团队中“投资” * 及早设定目标，团队就可以知道每个人需要什么，也可以了解每个人希望做什么 具体明确的角色分配，团队可以知道谁做什么事 对程序具有一致意见，使团队可以高效的利用时间 讲出个人在职业性发展和生活方式选择的发展目标 与团队目标达成一致，并培养自己的团队合作能力和合作风格 与客户分享这种一致性的目标，与客户在最终产品有一致意见，并可以提升客户所需的能力 理解顾问公司对于客户成长、实践经验和知识管理方面的目标 注意任务角色分配和过程角色的分配 项目经理不需要独裁式的工作方式，但需要在团队合作质量和工作产品的质量方面承担更多的责任 了解团队沟通的方式、互动的方式，以及独立工作的范围 设立提交最终结果的时间限制，按计划提交中间成果，并接受指导和反馈 将按时结束任务当作一条关于准确性和完整性的纪律 * 士气 时间 组建 Forming Storming 规范 Norming 完成任务 Performing 此时，团队中的每个人都意识到问题、团队成员及客户的独特性，并且开始建立规范来容许这种独特性 特别在各自意见相左时，诚恳地进行沟通，并且注意明确：目标、角色和程序 * 沟通 实施 解决问题 使用关键数据来源 客户行业的杠杆作用/操作经验 有效利用成本的团队资源 提高在客户组织中的可信度 识别关键的决策者/精神领袖 在最有效沟通的基础上进行项目 提升客户的技能 共同提出的建议的所有者 对实施中潜在障碍的理解 培养客户中的奋斗者（冠军） * 客户小组有时不习惯咨询公司的工作方式。顾问就需要向客户介绍我们的工作方法和常用的写作方式、作图方式；客户也可以从中受益。 客户小组的成员有时有其他的工作要做，而且工作热情不如顾问公司的顾问；所以需要顾问提高客户组员的期望值，并降低自己的期望值，使双方的期望值达到某种平衡。 客户小组的成员有时会对自己的角色产生迷惑，特别是当工作成果对其同事有较大的印影响时；顾问要通过阶段性的成功成果建立可信度，并要和客户就此问题进行沟通。 * 总是集中于获得和表现基本的咨询技能 保持所作工作的完整性：确保您的工作结果是客观的、一致的和正确的，包括一些细小的方面，如：文字、排版等 对您个人的职业性发展负责：积极地完成个人的职业性训练，并寻求导师、项目经理或合伙人的帮助与建议 为您的团队带来更多职业性：应注意在团队中时刻保持客观性和建设性 保持与客户共同工作的良好的结构性 应尽量把工作建立在相互理解的基础上； 帮助客户更加有效地工作； 记住尊重客户的个人与职业的期望； 尽量地尊重客户的文化 明确我们的期望总是会有不能完全达到的时候 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1.项目 初始期 2.项目 启动期 3.设计问题解决方案 假设 材料分析 结论与报告 4.报告 5.实施 交流：为变革创造条件 在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段所用到的项目文档 第一阶段 第二阶段 第三阶段 LOP Problem statement worksheet Logic tree Issue analysis Activity plan Extract from -Storyline -Storyboard 图表1－6 * 公司咨询项目的主要来源： ?的咨询项目来自于现有客户的续单 20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式 其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触 初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同时组建项目团队。 * 项目商谈 项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。 对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。 此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个