从大股东与创始人角度看国美之争.pptVIP

从大股东和创始人角度看国美之争 问题一、大股东没有摆正自己的位置 大股东应该意识到企业一旦上市就意味着企业不仅仅是其一个家族的企业，他是社会大众的企业，上市公司需要承担的责任包括对员工、对股东、对董事会、还有对协作商、对消费者、对社会的责任。 表现：2006年公司章程的制定 董事会可以随时调整董事会结构； 董事会有权以各种方式扩大股本； 董事会可以订立各种重大合同。 问题二、一直忽略股权激励机制的建立 国美战争中，大股东黄光裕长期以来一直忽略该项制度的建立，而陈晓执掌国美董事会期间，公布了总计7.3亿港元的股权激励方案，涉及股权占总股本的3%，获得股权激励的管理人员包括分公司总经理、大区总经理，以及集团总部各中心总监、副总监以上级别，共有105人。 作为大股东的黄光裕在国美快速发展的同时，忽略了“股权激励方案”这一不可或缺的公司治理措施的实施，最终导致了国美战争中所谓“高管叛逃”的被动局面，也应该是意料之中的事情。 问题三、职业经理人的选择问题上存在重大误判 经营理念不同：黄光裕 跑马圈地，大肆扩张 陈晓 精细运作，注重单店效率 陈晓作为永乐电器创始人，不具有职业经理人经验，极有可能摆不正自己的位置； 与摩根士丹利（竺稼）对赌失败后，永乐与国美合并。对赌协议：2005年10月，永乐在香港联交所上市。永乐管理层与财务顾问摩根斯坦利签订“对赌协议”：如果永乐2007年(可延至2008或2009年)的净利润高于7.5亿元，外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份；如果净利润相等或低于6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让4697.38万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达9394.76万股。对赌协议的本质，是激励管理团队实现高利润目标，当不能达成利润目标时，保住财务投资者的最低利益。永乐董事长陈晓及其管理团队：据永乐8月15日发布的中期财报：截至2006年6月30日，上半年永乐的净利润下降到1551.7万元人民币(2005年同期为1.55901亿元)。以这样的态势，2007年永乐管理层向财务投资者送股不可避免。投身国美摆脱对赌枷锁，成为陈晓等的被迫选择。 问题四、大股东黄光裕危机管理意识淡薄 危机管理，是现代企业应该引起高度重视的一种管理思想和生存策略，也是现代公司治理结构中非常重要的组成部分。尤其是在全球化日益加剧和互联网时代的今天，企业的一个不经意的意外事件（或事故）就会被迅速放大，并可能导致后果被迅速恶化。 国美战争中，有关大股东黄光裕及国美电器的危机管理缺失就完全暴露在社会公众面前。 如黄光裕2006年时就接受警方的刑事调查，面临刑事指控，此时的黄光裕如果能够有一些危机管理意识，完全可以将其控制下的国美董事会进行相应的改组和权力限制，如大股东一票否决权设计、国美董事会一般授权限制等等，如此，就能够避免陈晓领导的国美董事会“被妖魔化”，同时也可以避免爆发轰轰烈烈的国美战争了。 前几年，创维（黄宏生）、伊利（郑俊怀 ）等企业都面临与国美几乎相同的问题：企业创始人或家族灵魂人物突遭意外离开后，企业能否摆脱不利影响，家族企业如何继续发展？ 对策一、用契约约束代替道德约束 在这场国美股权之争当中，我们听得最多的莫过于“道义”二字，而一直以来陈晓深受诟病的也是其被认为违背了这两个字。企业创始人聘用职业经理人时只注重道德情感上的纽带，而忽视了契约的作用，这种情况在我国民营企业中可谓是司空见惯。而国美股权之争这事件对我们产生的反思在于，企业创始人要注重用契约和法律来保护自身的合法权益。 契约约束最为典型的形式是合同约束 合同约束是指职业经理人经过企业创始人的招聘进入某间企业后和企业签定的并且是受法律保护的任职合同。 企业创始人和职业经理人之间订立的各种协议、合同书，是双方关系的一种约束，也是一种确保。 ——厉以宁 由此可见，合同约束对于企业创始人引进职业经理人是非常必要的，也是非常重要的，这种约束不仅对职业经理人的责权利做出了明确的规定，同时也严格地规定了职业经理人无论是在职还是离职都应对企业在技术专利、商业秘密、竞争压力等方面所应负有的责任。 对策二、建立健全有效的激励机制 对于一家企业而言，建立健全有效的激励机制是非常必要的，激励机制是管理过程中不可或缺的环节和活动，是