TRIZ创新则应用于企业管理.docVIP

TRIZ创新原则应用于企业管理 原则1 分割 A 分割物体成几个独立的部份。 将组织分成不同的产品中心 自主的利润中心 将一个大计划改成以细分的工作结构 特许的经销店 将顾客有关的购买偏爱，以外表Image/价值Value/满意度Satisfaction加以区分 卡诺图——将产品属性区分为兴奋（Excitement）、性能（Performance）及门槛（Threshold） 利用人口统计资料、社会学、消费心理学、生活方式来进行销售分割。产生微小的利基点 “点子管理”，将点子区分为有如施肥（Fertilization）、播种Seeding、培育(Incubation)等各个阶段 优点/弱点/机会/威胁分析 B 使一个物体容易拆解。 弹性的养老金 在短期计划中使用临时工 弹性制造系统 模块化的家具/办公室 货柜船运 C 增加物体分割的程度。 品管圈 员工授权——决策的分割 远距学习 (抽离) 虚拟办公室/远程工作 (抽离) 创造性的分割——高性能的小型车，无线的电力工具 原则2抽离 从一个物体中抽离出干扰的部份或特性，或是单独保留一个物体的必要部份(或特性)。 明列部门间的执掌区分 (戴明14要点的第9点) 消除劝告(戴明14要点的第10点) 消除目标(戴明14要点的第11点) 去除恐惧(戴明14要点的第8点) 将人从问题中分离出来 精简制造(Lean Manufacture) 萃取生产流程中必要的部分，避免不必要的浪费。 及时(Just-In-Time)的存货管理。萃取存货管理流程中必要的部分，只有在必要的时候依必要的量生产必要的产品，以达成有效的流程管理。 融资合并(Leveraged Buyout)将被收购合并的对象拥有的有效或有用资源加以萃取，以利收购者的发展。 基于活性成本计算，而非分配成本核算 分离开发和生产活动 知识管理，将积累的经验或知识萃取出有用部分并加以整理、整合成资料库，有助于未来面临相关或相似问题时的运用效率。 原则3 局部品质 A 改变一个物体的架构从均质到异质，改变外部的环境 (或者外部影响) 从异质到均质。 去除僵化的工资结构/职位等级 弹性工作时间，使员工选择最适合自己工作的时间。 在连锁快餐店提供除正餐外的当地小菜 休闲日“缷装”(‘dress-down’) 导入“说玩笑的人” (‘Corporate Jester’)(例如英国航空)，以鼓励跳脱既有框框的想法 轻松的环境 “安静的”工作区域 不受外界打扰 B使物体的各部分功能都在最适条件下运作。 个人授权，使员工在各自的部门能拥有决策权，各司其职。 为员工布置适合其身心状态的工作场所，使员工能在合适的场合工作，增加其工作效率。 工作时间能依照国际间及不同分段时区来配置 任用当地人才、使用当地资源，使企业能够将企业文化与当地文化更加紧密结合，有效运用资源。 连锁性企业在不同地域可拥有部分特色商品，使企业下各店由同质结构成为各自具有经营特色的非同质结构。 全球性策略，在本地化推广(Localization)。企业以全球化经营，辅以针对当地文化、民情、特色的方式进入市场。 C 使物体的每个部份都能执行一个不同且有用的功能。 组织单位以功能划分，而非以产品为划分。 各有专长的同事 工厂或配送中心邻近顾客 雇用当地人获得本地顾客的文化知识 餐厅中设置“儿童区”等 原则4 不对称性 A 将物体形状从对称改变到不对称。 更多的采用戴明PDCA中的P(策划)和C(检查)。 强调差异化的客制化服务，使不同顾客能依各自需求调整或自行设计所需的产品或服务，企业所提供的产品或服务由对称成为非对称。 依不同种类的客户使用不同的销售手法。(兼具分割和局部质量 - 确信每种方法适合各小团体) 预算因各部门制宜，而不是使用一个增减的百分常数 信息不对称。利用其他竞争者没有或拥有较其他竞争者更充分的资讯提升本身的竞争优势。 绩效奖金制度，针对各别员工绩效给予不等的奖励或红利，而非不同工却同酬。 B 如果一个物体已是不对称的，可改变它的不对称度。 360度的评估 管理和工人阶层之间更平等的对话 避免由于时间所影响的销售变化偏见(例如从每年变换到每两年的汽车登记日(降低8月份的销售高峰)，贺卡公司等) 本田公司的4M- ‘man maximum, machine minimum’产品设计哲学 原则5 合并 (Merging) A 聚合相同或相似对象，以进行相同或相似的组装或并行操作。 网络中的个人计算机 单元式制造 丰田的及时生产技术(JIT ) 合并相关产品的公司 网吧 B 使作业连续或并行执行；及时地把它们集合起来。 限制理论(TOC) 征募顾客以助于产品设计(波音77