绩效管理之系统绩效考核技术——关键绩效指标法kpi.pptVIP

关键绩效指标的 收集与创新 公司战略及 业务单元 业务计划 监管标准及行 业经济技术指标 国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准 现有工作绩效 汇报系统 组织机构与 岗位分工 发现关键价值 驱动因素 明确各岗位 平衡量领域 借鉴先进经验 筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标 配合政策与 竞争力分析 的需要 关键绩效指标的设计来源 奥瑞金关键业绩指标体系 总监 市场总监 生产总监 研发总监 财务总监 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 销售额 生产成本 销售费用 管理费用 市场份额 计划制定准确 客户满意度 内部满意度 财务类 业务类 客户类 ü ü ü ü ü ü ü 质量达标 ü ü ü ü ü ü ü 数量达标 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 内容提纲 什么是关键绩效指标（KPI） KPI指标体系、绩效管理与组织战略 KPI指标体系的构成 KPI指标体系的设计程序 KPI指标的应用 无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核，我们都期望得到这样一种指标体系： 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出； 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准； 划分了各项增值产出的相对重要性等级； 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。 按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。 基于KPI的绩效考核指标体系设计程序 1、确定组织内各个层次的工作产出 基本原则 增值产出原则 客户导向原则（内部和外部） 结果优先原则 设定权重原则 例子（通过客户关系图，明确工作产出） 2、考核指标的建立（p267-268，与前述差异） 主要四种类型：数量质量、成本和时限。 表11-3 确定指标的原则（见前述） 3、设定考核标准 指标与标准。 表11-5 基本标准与卓越标准 对绩效表现的追踪 4、审核关键绩效指标 （1）工作产出是否为最终产品？ （2）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ （3）多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？ （4）这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标？ （5）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？ （6）是否留下超越标准的空间 （7）跟踪和监控这些只是否可以操作？ 内容提纲 什么是关键绩效指标（KPI） KPI指标体系、绩效管理与组织战略 KPI指标体系的构成 KPI指标体系的设计程序 KPI指标的应用 运用KPI考核中的问题 确定经营管理目标、计划与KPI指标的确定 考核:进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 KPI指标的应用 运用KPI考核中的问题 1、设定指标存在的问题与解决方法 表11-8 2、引入KPI考核的常见问题 （1）绩效考核结果并不总是很清晰 （2）不知道该如何衡量 （3）对团队的绩效考核 （4）对指标体系审核的缺失，导致指标和标准与组织目标的不一致性。 运用KPI考核中的问题 确定经营管理目标、计划与KPI指标的确定 考核:进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 KPI指标的应用 CSF：Core Successful Factors 案例1: 某工程公司的战略规划与KPI指标的确定 企业层次 愿景与使命 （或组织定位） 3年战略目标 成功关键因素（CSF） 财务性 KPI 非财务性KPI XX企业 1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。 2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落 核心目标： 持续增加公司的价值 总资产报酬率 净资产收益率 2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划： 2005年覆盖城市： XX个以上覆盖人口： XXXX万人） 燃气接入网战略布局与开发 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象和公共关系 企业形象建设投入 企业认知度企业品牌美誉度 有效的资本运营 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资（率） 人才供给满足度 开发达标率 人才储备 案例