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运营商S地市公司集团客户部架构及薪酬设计 第三章集团客户部运营与管理现状 3.1研究对象的概况 3.1.1 企业运营概况 中国某运营商S市分公司是一家普通的地市级电信运营商分公司，集团业务是其 重要的组成部分。 - 在运营商重组之后，S市分公司幵始进行“全业务”运营。S市分公司一直借助 于自身强大的网络和服务能力，根据客户需求，不断开发新业务，不断满足客户需求， 客户满意度逐年提高，客户数量和业务收入都实现了跨越式发展，其集团客户在当地 占据领先的市场份额。 随着体系内要求从上到下对集团客户部的架构改革的推进，S地市分公司也将过去 的“一部三中心”，合并为现在的集团客户事业部。但原有的业绩排名也从前5迅速 下滑到10名之外。 3.1.2 架构变革前后 根据调研了解到，当时梳理出了 “一部三中心”的现状与问题，具体如下。 1)集团客户部： ?省分的集团客户部下设经营管理、业务支撑和销售三大模块；其中销售模 块又细分为政要、金融、大企业和中小集团四大销售板块，共计24个行 业组。 2)政企中心： ?政企经理人均服务客户数量超过10户，远超省公司要求的人均5-7家的服 务经理配备标准，服务尚且困难，更不能深度营销。 ?名单制客户未按行业属性与客户经理进行关联，无法真正进行行业整体拓 展。 ?市政企疲于应付本部营销、服务，对县区缺乏指导管理。 3)商务中心： ?商务4个行业组的客户经理主要从事营销工作，管理职能相对弱化。 ?中心支撑岗与集团客户部管理、支撑职能有交叉作业，但管理分幵，不利 于资源统筹。 4)集团服务中心： ?集团服务中心主要为市政企本部、市商务本部行业组提供服务，并负责全 区服务监督，没有对全区集团营业进行有效指导。 ?中心营业管理、服务管理与集团客户部有互动需求，但管理上不集中，不 利于统筹。 鉴于此，2011年，S市分公司对集团客户相关部门进行了一次组织架构重组，将 原有的一部（集团客户部）三中心（政企客户中心、商务客户中心、集团客户服务中 心）进行了合并，成立了集团客户事业部；以提高管理力，增加执行力。其整体的调 整的思路为： ?机构整合：整合优化“一部三中心”相关管理、业务支撑人员，组成“综合管 理”及“业务支撑”模块。调整集团客户部门职责，强化全市集团客户的经营 和服务的统一管理，提高对县市纵向管理职能。 ?行业细分：通过集团客户行业细分，政企、商务中心行业组优化重组为4大销 售模块，13个行业组。深化对集团客户的行业市场研究、营销策划、应用开 发和市场拓展。 ?垂直管理：在行业划分上与省分行业组形成垂直对应关系，有利于各行业任务 指标落地、分解、考核；有利于调动行业资源形成市县联动拓展。 ?稳步过渡：在保证现有的客户服务体系稳定的前提:做好过渡期考核管理， 提高对核心客户的营销、服务能力，加快推进各项重点工作，实现集团客户突 破式发展。 公司将集团客户部的三个销售模块进行了合并，归并为销售服务模块。调整后的 组织架构如下图所示： 变革后的组织架构实现了扁平化运作，“三中心”的合并，实现了资源的聚焦与 对客户的针对化服务。 但S地市分公司集团客户部从事经营管理、业务支撑上人员较少，队伍亟待扩大； 销售服务模块中的政要、金融、中小三大销售板块相对独立运营，人力资源浪费严重， 资源急需交叉整合；且市政企对县区的营销指导职能较弱，市区内名单制客户服务人 手严重不足。 变革后的组织架构仍然运行效率低下；尤其是最近几个月员工士气和业务拓展都 受到很大影响，一些省内指标排名较前期下滑严重。 3.2调研思路与预期 S地市公司亟需采取相应措施，提高集团客户事业部整体的管理水平，以实现对业 务保有和拓展，完成收入预算目标；提升部门运作效率、客户经理与支撑团队的工作 积极性，实现增收。但导致管理效率低下，业绩滑坡的真正原因，则需要进一步的挖 掘与分析。 3. 2.1 调研形式 为系统挖掘S地市公司集团客户部面临的真正问题，本文釆取预访谈和深入访谈2 种形式进行调研。 ?预访谈：围绕客户经营活动中存在的问题，制定调研提纲，并通过对关键岗位 人员的访谈了解客户各部门职责及岗位职能等第一手资料，有助于剖析问题的 根源。 ?深入访谈：在预调研的基础上，围绕定岗定责模块展开深入调查以弄清问题的 细节和各因素之间的关系。由客户高层领导和有关部门负责人介绍各自职能管 理情况；与一线客户经理面谈;并索取有关资料。最终把分头调研的情况汇总， 将问题归类。 3.2.2 调研提纲 鉴于访谈对象工作性质与内容的差异，以及S地市分公司集团客户部对不同职能 部门的期许的不同，设计了 2份调研访谈提纲。 针对于支撑人员的访谈问题提纲如下： 1)您觉得现在做技术支撑，和过去组织结构没有调整前相比，是更顺利还是难度 更大？您能简单介绍一下吗？【破冰】 2)根据您