成功地绩效管理体系设计.pptVIP

一些常用的考核指标样本 数量 每月、每季度顾客的数量 每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 （在具体项目中）员工参与的百分比 每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间 质量 （部门、计划等的）差错率 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗 正确无误的订单比例 员工流失的比率 重复检测的百分比 返工（或完全废弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间的百分比 时间 错过截止期的百分比或数量 铃响三声之内应答电话的百分比或数量 完成工作的天数 月末或季度末还需工作的天数 流失的时间（经营突然好转的时间） 每月/季度某一件事的发生频率 成本 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上个季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数 绩效考核方法介绍 常用考核方法： 评级量表法 等级择一法 排序法 配对比较法 强制分配法 述职鉴定法 定量评估方法 上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。 单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全面认识和评价。 实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。 各种考核方法比较 考核方法的合理选择： 工作岗位。由于岗位的性质不同，对于考核的方法可以进行合理取舍。 绩效考核模式 组织模式。网络化组织与科层化组织在选择方法中区别很大。 对于中高级管理人员可以采用述职鉴定法。 一般人员可以采用评级量表法等其他方法均可。 绩效考核等级 考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示： 等级 优 良 中 差 不合格 代号 S A B C D 将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。 考核等级的分布 为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。 人力资源部应督促各部门强制执行。 人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。 B A S C D 考核等级分布示意图 案例：GE组织的考核等级处理 S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A：占15%。90%得到股票期权。 B： （中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D：占10%。辞退。 SAMSUNG 分布 考核关系 对于大多数组织而言，考核一般按照直线制原则，纵向延伸。 （其他考核方式参见360度考核） 每一个下级只对应一个上司，只对该上司负责，只被其考核。 员工的直接上级是其考核者，上级的上级是其调控者。 人力资源部负责整个考核的组织与管理工作。 考核关系示意图 总经理 人力资源部经理 市场部经理 其他部门经理 各子组织经理 直接考核 辅助考核 绩效考核失败原因 组织方面 在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。 组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。 主管方面 大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。 主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气. 员工方面 员工多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。 其他方面 评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。 由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。 考核评价：避免落入心理误区 主管在考核评价中，要避免以下倾向： 光环化倾向 宽容化倾向 集中化倾向 好恶倾向 归因倾向 案例：GE的360度考核法 360度考核的质量保证 组织在建立360度绩效考核系统时，可以采取了一些防范措施，以确保考核的质量与准确性。 匿名考核 确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。 评估时评分者不能互通消息，或知道彼此评分结果，主管可能例外，因他要作最后总结。 加强考核者的责任意识 主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核