江苏宇特项目建议书.ppt

* * LEG990603BJ-GB * * * 不追求人员的裁减，而是人员的合理配置 * * * * SA-SU0050-030611-A4 * * * 7、现场观察和数据分析，提出合理并可持续发展的岗位定编规划 * 部门 现有人数 定编 部门 现有人数 定编 管网安全部 163 138 工程部 58 43 中压运行部 342 282 党委（纪监）办公室 5 5 高压运行部 130 - 工会办公室 7 5 生产调度部 21 19 计划发展部 7 6 客户服务部 377 307 技术研发中心 6 5 客户营收部 234 203 预决算部 10 10 热线及服务督导部 35 - 规划技术部 11 - 工商市务部 19 19 采购仓务部 34 - 民用市务部 13 12 财务部 59 54 行政部 70 62 资讯科技部 13 - 总务部 24 2- 企业传讯部 5 - 保卫部 10 8 风险管理部 18 17 总经办 5 5 质量监督部 14 16 董办 6 - 人力资源部 15 15 内部审计部 5 4 企业管理部 10 10 8、制定公司各部门定编人数总表 示例 * 9、定编结果提交企业高层领导讨论、讨论结果将作为人力资源各项工作的依据 示例 * 一、组织诊断 二、业务流程、组织结构 三、岗位分析 四、岗位评价 五、薪酬管理 六、公开竞聘 目录 * 接受评价的岗位：中层管理岗位及员工岗位参与评价的人员：总经理、中高层、员工代表等 完成各岗位的职务说明书 先以几个重点岗位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正 总结、 调整 组建岗位评价专家组、操作组 培训，制定具体岗位评估工作计划，确定详细实施方案 全面实施。包括：岗位评价、资料整理汇总、数据处理分析等 准备阶段 培训阶段 评价阶段 总结阶段 确定评价方法 1、通过岗位评价，实现内部公平，岗位评价步骤如下： 2、利用因素计点法，对受评岗位特性进行归纳和分析，进而对评价因素进行优选和再设计，并进行评价后按权重计分，从而确定岗位的相对价值排序 管理幅度 决策与监督 2、管理层面 学历 工作经验 4、任职资格 价值体现 岗位特性 任职资格 效益 客户影响 1、责任层面 安全控制 工作压力 工作复杂性 专业技能与创新 3、专业层面 示例 * 3、培训：对评价小组成员进行评价方法和岗位说明书的培训，确保达成一致理解 * 4、评估过程 评估采纳管理层及小组的综合意见，采用集中式的打分方式。 评估过程主要采取员工代表打分、中层管理员工打分、高层打分和项目小组打分加权平均的方式 各层评估的结果互不通气，保持相对的独立性 结合已有的流程分析、岗位分析和部门目标责任的工作成果，作为评估的基础资料 不以现有的人为考核依据，尽力按岗位的要求来评估 评估的同时，联合小组对岗位的现状、名称、功能规则等加以研究 * 5、评估结果汇总，利用利物浦软件系统自动计算，提高了效率和准确度 示例 * 一、组织诊断 二、业务流程、组织架构 三、岗位分析 四、岗位评价 五、薪酬管理 六、公开竞聘 目录 * 薪资结构设计思路研讨 * * 公司组织体系稳定，基础管理规范后结合明年的年度经营计划、信息体系完善、切入绩效管理体系 预留绩效 接口 通过薪酬调查和标杆学习，确定内外部薪酬水平之关系，建立未来薪酬的设计水平。进而设计具有竞争力的薪酬体系。 示例 * 根据公司实际情况拉开级别薪酬总额上下限的差距 级别 薪酬区间 (人民币/年) 级别越高，上下限差距越大 下限与旧体系差别不明显 上限与旧体系差别极大，甚至可超越国际标准 274,900 250,000 212,400 175,000 128,800 97,600 58,000 48,700 38,000 29,600 26,300 21,100 18,000 标准 70%的标准基本工资 0%的业绩奖金 0%的股票期权 130%的标准基本工资 250%的业绩奖金 120%的股票期权 下限 上限 15,200 12,900 10,900 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 11 12 13 14 16 15 * 薪等薪级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14 2990 3240 3520 3840 4230 4730 5310 5940 6650 7460 13 2860 3110 3380 3690 4070 4550 5110 5710 6400 7170 12 2740 2980 3250 3550 3910 4370 4910 5490 6150 6890 11 2620 2860 3120 3410 3760 4210 4720 5280 5910 6630 10 5690 6370 9 2400