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联想国际化：没有销量和占有率，就是死路一条 2人 分享此文 作者:杨继刚 发表:2010-03-08 “夺冠之路：联想能否成为全球PC冠军”系列之二: ? 联想国际化：没有销量和占有率，就是死路一条 ?  ???当俄罗斯克林姆林宫被“湮没”在ThinkPad巨幅围墙广告的“视线”中时，俄罗斯人是否还在意ThinkPad的“IBM纯正血统”，而对于“小黑”上的“Lenovo”耿耿于怀？ ? ?至少从联想最近公布的季报数据看，包括俄罗斯在内的新兴市场（包括非洲、亚太区、中欧/东欧、印度等地区)表现抢眼，第三季度综合销售额达到8.57亿美元，比去年增长53%，占集团全球总销售额的18%，也超过了同期其他竞争对手的市场增长。 ?再看联想之前定义的PC成熟市场的增长情况，包括澳大利亚、日本、北美、西欧、新西兰、以色列在内的全球成熟市场，第三季度综合销售额为17亿美元，比金融危机爆发时增长了13%，也实现了联想历史上成熟市场销售额首次“三分天下有其一”的新格局（占联想集团全球总销售额的35%，当然我们不可否认的是，在老牌的成熟市场西欧，联想在该地区的总销售量比去年轻微上升，北美的总销量则出现下降，这是联想下一个年度需要面对和解决的问题）。  如此表现，我们该从哪解读联想金融危机前后的不同结果？第一领导力中心在研究中发现，在从亏损9600万到赢利9700万的过程中，联想真的是赢在了诸如“idea”产品战略、“乐”计划等产品层面的创新与拓展上吗？联想在真正意义上的“国际化元年”（从2003年收购IBM个人电脑业务到2008年，更多层面上是组织架构的磨合与国际化的准备期，并没有与国际对手展开真正的对攻）,而金融危机带来的市场萎缩则是联想首次碰到的新情况，而这或许才能称之为“国际化的常态”，国际化是满足客户需求能力的国际化，是全球资源整合与效率提升的国际化，是全球品牌认知和信赖的国际化），这一年联想遇到了金融危机，遇到了全球消费需求的萎缩，遇到了全球PC企业的战略转型期（最典型的是惠普，这一年惠普在从PC到互联网战略的转型印迹极为明显，DELL也加速了终端营销模式和产品策略的转型）。 面对这一切，第一领导力中心研究发现，联想之前是没有任何经验可以借鉴的，柳传志在危机出现时的“二次出山”和之后的“力挽狂澜”，不能仅仅被解读为柳传志的个人领导魅力，而恰恰是联想基于全球金融危机下的战略与管理转型，从“国际化的理想”到“国际化的现实”，柳传志将“摸着石头过河”的中国式战略视角延伸到联想的区域战略、产品战略与客户战略中，“不论黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”也被联想用到了以客户需求为主导的产品研发，品牌传播和区域市场开拓上。  联想国际化：销量和占有率是离客户需求最近的标准 第一领导力中心认为：国际化不是理想，而首先是国际化客户的订单，他们要不要买Lenovo出产的电脑，他们要不要信任Lenovo版的thinkpad，他们要不要认同“想乐主义”旗帜下的“ideapad”？如果客户在购买的时候说，这不是我想要的，那么这许许多多客户的个体需求集中起来，就构成了国际化的现实：没有订单，没有业绩，没有购买，就根本没有所谓的国际化！ 这样看来，任何大的战略都需要站在客户实际需求角度去考虑，Lenovo毕竟不是当年的IBM，现在的“小黑迷”也已经进化到2010年，要想获得客户的意见和反馈，第一步就是实现客户购买，因为只有实现购买，客户才可能将自己的意见告诉你，或者直接用钱来投票告诉你，我不喜欢你：下次我再也不购买你的产品了。 从这个角度而言，第一领导力中心认为，无论联想用促销的方式，走政府公关路线的方式，还是和当地经销商“合谋”，哪怕是利润上让渡多一点，但在战略上，销量和占有率却是国际化的第一个指标。很简单，如果国外的消费者都不能大量使用你的产品，就根本谈不上客户需求，某种角度而言，客户需求是被“激发”和“反馈”出来的。举个例子，一个两岁的孩童什么理解“疼”的概念？很简单，生病时，医生注射的那一刹那，孩子顿时知道了什么叫“疼”，接着他会哭，会闹，会要求来自大人的安慰与关心，没有这些，孩子永远都不懂的什么才是“疼”。 所以，哪怕联想再次被那些所谓的管理专家批判为“当年贸工技的翻版”，被指责为“没有科技含量的国际化”也不要紧，第一领导力中心坚持认为，没有销量和占有率做支撑，联想的国际化犹如“空中楼阁”：可以远观，但不可以近坐；没有销量和占有率做支撑，海外客户就不会真的认可联想：要知道，消费者总会有“势利”的一面，如果他身边的朋友都在用你的PC，他会在购买的时候更加尊重你；没有销量和占有率做支撑，联想的竞争对手就根本不会将联想放在眼里，在制定行业游戏规则的时候，联想就只有服从的份，那还谈什么“国际化”？  从这个角度而言，第一领导力中心在研究中也发现，当年TC