董明珠企业家应该管小事 大事应给副总们管.docVIP

董明珠：企业家应该管小事 大事应给副总们管 导语：很多人说我作为董事长，不应该什么都管。我反而认为，一个企业家，应该管小事。所谓大事，应该给副总们管。一个企业，如果连小事都杜绝，就更不可能出大事。当企业不得不改变大事的时候，那也许这个企业也就快要完了 我常常对员工说，一个上司永远不找你，或者只说你好，那就不是一个好领导，只有不断指出你的不足，不断反思，才能得到成长。 很多人说我作为董事长，不应该什么都管。我反而认为，一个企业家，应该管小事。所谓大事，应该给副总们管。一个企业，如果连小事都杜绝，就更不可能出大事。当企业不得不改变大事的时候，那也许这个企业也就快要完了。 我们这个企业能活100年。 2012年，格力营收突破1000亿元。这个成绩是顺其自然的事情，企业在发展，1000亿元是必然过程，所以对这个成绩，并没有太大的惊喜或者兴奋，我反而觉得企业越大，业绩增长得越快，更应该有危机意识，注重提升管理，才可能把企业不断做大。管理才是更重要的。 取得这个成绩，我们并没有什么庆功。而是在军营里进行了为期三天的训练，每个人反思自己的错误。选择军营这个艰苦的环境，是因为改革开放以来，人们的生活发生了巨大的变化，这种潜移默化的变化，可能很多人并没有感觉到，还在不断追求更多享受，不断提升自己的欲望。这固然没有错，可是要想到，如果没有社会的进步，个人生活的提高也没有什么意义。 格力的企业文化，在这个市场经济的时代有些格格不入。我们倡导的是奉献文化，并不是你的付出，让自己得到了多少。而是你的付出，让别人得到了多少。在这样的氛围中，大家非常和谐。 格力从刚起步的时候，经历了跟中国所有企业一样的模仿时代，那时候觉得诚信是最重要的，要对消费者负责，通过四个不同时期的广告，映射出对企业不同的要求：1995年，提出“格力电器，创造良机”，那个时候意识到要创造一个好的产品。1997年，提出“好空调，格力造”。当时海尔开始砸冰箱，强调售后服务，我们提出“没有售后服务才是最好的服务”。售后服务需要巨大的成本，而这种成本最终都分摊在消费者身上。10年之后，格力又提出“掌握核心科技”。没有自己的技术，永远不可能做到“好空调，格力造”。2011年，格力意识到即使掌握核心科技，改善了消费者的生活，但这也是远远不够的。所有人都在关注空气污染，我们也要肩负起环境改善责任，格力要“让天空更蓝，大地更绿”。 所有的企业都在喊“创新”，该怎么认识这个词?仅仅是技术创新，不能叫做创新型企业。真正的创新，需要培养自己的人才。格力没有聘用空降兵，没有高薪挖来人才。而是录用大学生，把他们培养成人才，这才是利在千秋的大事。企业应该有这样的胸怀。 很多企业招聘的时候，会摆出薪水待遇等，我们不用这个，只告诉应聘者：“我们这个企业能活100年。” 整你是必然的，但是要做到没有东西让他整。 我们现在总是指责90后的孩子，说他们没有责任感等。其实，这是环境造成的，环境没有给他们爱人的能力。从小父母给他们说的是“挣钱”，在学校里老师说的是“挣钱”，走到社会上，听到的还是“挣钱”，人就变得以自我为中心，如果每个人都这样，社会就太可怕了。所以格力尽量创造帮助别人的环境，让他们从中感受到该如何去关爱他人。 比如格力正在创造“一人一居室”的条件。但这并不是说员工提出“你给我这样的条件，我才来上班”，如果是这样，就是交易;我们去主动实现，那就是关爱。结果虽然一样，但员工的感情和思维就完全不一样。在中国，一个制造行业，而且是传统的劳动密集型企业，要做到这个，简直是不可能的，但是我愿意去投入。 我碰到三一重工的老总，他说前几天三一重工开会，谈论学习格力的管理。家电行业，我们的利润是行业最高，诀窍就在于成本控制。 我刚到格力当部长的时候，以为这是个很优秀的团队，不会有什么问题。但后来发现，问题太多了：拉帮结派、自成一家、有问题不指责不检举。连搬运工这么基础的岗位，都有油水可以捞：你不给我好处，我就不给你发货。 这更加让我意识到制度建立很重要，制度建立是一个痛苦的过程，对于一个企业负责人来说，要做到心胸坦荡。在我们的想象里，得罪了既得利益者，这些人天天想把你整死。可我一点也不担心，整你是必然的，但是要做到没有东西让他整，一个人在工作中应该严厉要求自己，而不是寄希望于别人对你的宽恕。 到了2001年，我当了总经理，那时候格力电器的营收才做到50亿元，已经遇到了瓶颈，出现工人罢工。那时候的工人还不像现在的年轻人那么激动——动不动就说：“我不干了。”当时的年轻人还是比较理智，迫不得已才会罢工。 我们的副总说这些员工太刁民了，但是我觉得问题在干部，干部并没有把自己的权力用于服务员工，而是凌驾于员工。 我的接班人，一定要像我。 我不是个严厉的人，但是我一定是个挑剔的人，只要遇到问题，不分场合，不分时间，不留情面立马就会提出来。