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IBM：百年老店迎接新挑战 　　不出意外的话，2016年是要载入IBM史册的——这一年，蓝色巨人遇到了新的挑战;这一年，很多IBM人抛开熟悉的工作方式，去挖掘那些未被发现的业务。 　　在中国，这个IBM创新和增长的源头，IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群和他的IBM大中华区团队仍试图赋予这个百年老店以新的生命力。 　　智慧的商业与商业的智慧 　　过去一年，即便每天七点不到就进办公室，钱大群仍常常没时间吃午饭。“数据分析”、“云”和“智慧地球”这些新业务的负责人们越来越占用他的时间。 　　和过去IBM在中国销售的主流产品硬件服务器相比，这些新的业务板块带动了更高质量的收益流，改善了营收结构和利润率，IBM大中华区业绩版图正占据越来越大的比重。但却需要投入更多的关注，更重要的是，这些业务正在挑战IBM过去习以为常的销售模式。 　　10月15日，IBM大中华区第四季度的销售誓师大会上，钱大群要求他的300多位销售人员“找到你心目中的客户，融合今天大数据、云计算、社交媒体技术，帮助客户去圆他的梦。” 　　这不是一次常规意味的销售动员。在此之前，IBM全球40万员工通过在线大讨论，提出了把客户放在首位的九个实践，包括“客户的事儿就是自己的事”;“预见客户的未来”;“持续精进，分享专业”;“不断再造自我”;“勇于提出和实践新构思”;“君子和而不同”、“反复演练”;“一起做，现在做”、“建立长远关系”等。 　　这些方法被作为行为规范，印制在每个IBM人的身份识别卡上。但是从很多方面来说，这种全球范围的“自省运动”似乎有些姗姗来迟了。 　　IBM公布的第三季财报显示，因为整体硬件营收降低17%，该公司营收下滑4%，降幅大于预期。这份成绩单，令八家券商调低了对IBM的股价预期。 　　之前，IBM宣布在2016年第二季度裁员8000人，占43万员工总数的%。中国市场也在其列。作为IBM大中国区掌门人，钱大群所做的最多的事情就是在“关键时刻”与客户的决策层会面，尽快促成交易进入批准和确认流程。 　　过去数十年，IBM的主机和服务器不动声色地浸润着中国各大企业的关键业务：它们要么被安装在银行的核心系统、要么用来为保险和政府行业提供关键服务、亦或帮那些不定期需要出彩的电商们加快订单处理速度。 　　如今没有哪一家中国银行的后勤部门看不到IBM产品的身影，关于IBM采用自己的技术和产品再造中国企业的故事也越来越不足以为奇。一些IBM的老客户开始感觉：“IBM需要调整自己的文化和行事风格，否则难以适应市场和客户的动态需求。”一个不愿具名的IBM老客户说，“IBM在销售策略上，显得越来越急躁。” 　　有数据显示，中国占IBM全球业务的比例约5%，其中约有40%业务来自硬件，但硬件市场增长在减缓。而在中国飞速成长的互联网和云计算市场中，IBM还需要加速。当地价越来越贵，机房面积越来越少，企业客户越来越不可能建立新的数据中心，不断地采购硬件设备将成为过去。当新的商业模式从单边市场，垂直的封闭的供应链，逐渐走向一个多元开放的网络体系，意味着在销售策略上，IBM不能再沿用过去的模式，需要时间来调试自己。时任IBM　的CTO,　下一代平台总经理Daniel　Sab-bah先生,是IBM沃森的几员干将之一，他颇有感触的说：“IBM也不能预知一切，把任何事情一步就做成，我们是在学习中成长到今天的。当年互联网刚到来的时候，我们成功的做了WebSphere应用服务器，这个产品和它后来的家族产品都非常成功。我是主持这个事情的，现在回想起来，中间很多步骤是非常糟糕的，基本上是属于走两步退一步，最终经历了若干年才搞清楚这个市场是什么，客户真正需求是什么，企业用户要什么。这是一个试错的过程。” 　　IBM调试得很快。事实上，为了防止因反应迟缓而失去订单，IBM全球CEO罗睿兰(GinniRometty)在2016年上半年宣布了一条新的规定，“如果客户有要求或疑问，IBM必须在24小时内回应。”并强调销售人员要随时找管理人员，找领导团队，解决销售过程中遇到的问题。她专门开通了一个叫做“think　together”的内部账号，允许公司内所有人与她交流公司内外的事件。 　　罗睿兰表示：“对于IBM　而言，变革意味着企业应该重组高价值产品、开拓新市场、重塑核心价值、发展新技能，打造更加智慧的企业。智慧的企业将不只关注效率，而是成为一个独特的专业中心，致力于交付更高的价值，赢得不同群体的信任。” 　　目前，IBM在全球范围采用的social(社交)工作模式激发员工的活力，通过网络与每个员工的终端互联，辅以由IBM全球员工共同制定并认可的公司价值规范。从更多被称为“野鸭子”的更“特立独行”的员工那里获得完全不同的见解，寻求改善，并且在不相关的领域之间建立联系，剔除任何对创造客户价值没有直接