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第6章 项目时间管理 本章内容 6.1 进度安排的重要性 6.2 活动定义 6.3 活动排序 6.4 活动资源估计 6.5 活动工期估计 6.6 进度安排 6.7 进度控制 6.8 软件辅助 案例 约翰逊－咨询公司的项目经理 刚签订的项目合同 为当地学院提供在线注册系统 主要问题 人事问题 进度问题 员工临时休假，用户反馈意见，员工离职…… 进度安排的重要性 时间的灵活度较低 个人工作作风、文化差异导致的进度问题 项目时间管理 项目时间管理是：确保项目按时完成所需的过程 活动定义－识别完成项目所需具体活动 活动排序－识别、验证活动间的关系 活动资源估计－估计团队为完成项目所需资源 活动工期估计－估计完成单个活动所需时间 进度安排－通过前三项分析制定项目进度 进度控制－控制、管理进度的变更 每项过程的成果是什么？ 1活动定义 活动定义 活动清单activity list 显示项目涉及哪些活动的表格 活动的名称、号码、简单描述 活动属性activity attributes 详细显示活动与进度相关的信息 紧前活动、紧后活动、资源需求、约束条件、强制日期…… 里程碑milestone 无时长、意义重大的事件 活动定义的目标 确保团队成员彻底理解项目范围内的工作 案例的里程碑 制定项目文件任务的结束 校方签署文件 特定产品完工 与重要过程有关的工作的完成 项目管理的目标 活动定义 活动排序 活动资源估计 活动工期估计 如何进行活动定义 理解任务含义 多长？ 调研？ 撰写水平？ 所需时间、人员？ 案例的活动定义 2活动排序 活动间的依赖关系 强制依赖关系mandatory dependencies 工作的内在本性 硬逻辑 输入密码?测试 自由依赖关系discretionary dependencies 可以由团队决定的关系 软逻辑 用户反馈?详细设计 外部依赖关系external dependencies 项目和非项目活动间的关系 硬件交付?软件安装 网络图 Network diagram 作用 显示活动间的逻辑关系/顺序 画法 双代号网络图法activity on arrow,AOA箭线－活动 箭线图法arrow diagram method,ADM 双代号网络图例子 AOA画法 找出所有从首个节点开始的活动 画出终止点、箭线、标注名称、工期 从左向右画 找出发散burst点和汇聚merge点 画出所有活动 箭头向右，不能交叉 前导图法 前导图例子 前导图的优势 大部分项目管理软件使用 无需使用虚活动dummy activities 可表明任务间的多种关系 活动资源估计的工具 专家判断 可行的备选方案 估计数据 软件 活动资源估计有关问题 完成具体活动的难度 项目说明书中是否有特殊内容影响资源使用 是否执行过类似任务 组织可用的人力、设备、材料 是否需要获得更多资源 估计方法 所需信息 活动清单、活动属性、管理计划、过程资产、可用资源 方法 头脑风暴法 主要成果 资源清单、资源分解结构、变更申请、更新 根据类别、类型识别项目资源的层级结构 活动工期估计 工期＝开展活动时间+占用时间 受到分配获得资源量的影响 人工量＝完成任务所需天数、小时 最有发言权的是执行者 活动工期估计成果 活动属性的更新+活动工期的估计 所需时长、时间范围、三点估计 乐观、悲观、最大可能 进度安排 目标 根据前几项结果确定项目的开始、结束日期 成果 进度表、进度模型、进度基线、变更申请 工具 甘特图 显示项目进度信息 关键路径分析 设定、控制项目进度 关键链进度安排 如何使用有限资源 计划评审技术分析 评估进度风险 甘特图gantt charts Project的甘特图示例 甘特图的图标含义、主要的不足 如何在甘特图中添加里程碑 定义里程碑的标准SMART Specific－具体 Measurable－可测量 Assignable－可分配 Realistic－符合实际 Time-framed－有时间限制 追踪甘特图tracking gantt charts 追踪甘特图 将原计划进度和实际进度进行比较 基准日期 计划的进度日期 进度基线 批准的整个计划进度 如何使用追踪甘特图评估项目进度 两类方框 各种图标含义 优点 显示计划进度和实际进度 缺点 不显示任务间的关系 关键路径法CPM 关键路径critical path method 决定项目最早完成时间的一系列活动 最长的路径，具有最小浮动或时差stack/float 不推迟项目完成日期的前提下某活动可以推迟开始的时间 关键路径上的活动延误，则整个项目延误 误解 与“重要的任务”有关 是最短的路径 问题 会有多条关键路径吗？ 关键路径会改变吗？ 计算关键路径 使用关键路径法保证进