中国太平洋保险司管理手册.docVIP

编制人： 授权人： 版本： 生效日期： 此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。 目录 第一部分 概述 1 第二部分 职能架构体系 2 1 职能架构 2 1.1 总貌 2 1.2 特点 3 2 职能具体描述 4 2.1 集团职能说明 4 2.2 总公司职能说明 7 2.3 业务前线分支机构职能说明 10 2.4 区域性后援支持职能说明 12 2.5 特别分支机构职能说明 13 第三部分 管理控制基础 15 1 管理原则 15 1.1 明确三种（投资、利润、成本）中心 15 1.2 集团/总公司 – 投资与成本中心 15 1.3 业务前线分支机构 – 利润中心 16 1.4 后援支持分支机构 – 成本中心 16 2 利润中心核算基础 16 2.1 利润中心利润定义 16 2.2 变动成本和固定成本 16 2.3 利润中心利润（率）考核法与费用率控制法的对比 17 3 成本中心费用分摊 17 3.1 费用归集和分摊 17 3.2 分摊范围 17 3.3 分摊比率 18 3.4 分摊步骤 18 3.5 分摊执行 18 4 投资中心的核算 19 4.1 投资中心范围 19 4.2 股权投资业绩考核主要指标 19 第四部分 前线业务分支机构具体管理办法 21 1 分支机构增设条件 21 1.1 前期研究准备 21 1.2 股权投资计划 22 1.3 增设申请与审批 22 2 分支机构的撤销 23 3 管理手段 23 3.1 权限控制制度 23 3.2 管理报告 23 4 经营业绩评比 25 4.1 业绩考核机构 25 4.2 等级评定 25 4.3 等级评定步骤 27 5 奖励办法 27 5.1 等级划分 27 5.2 绩效挂钩 27 5.3 奖励细则说明 28 第五部分 后援支持（财务）分支机构管理办法 29 第六部分 特别分支机构管理 30 1 国内直接投资企业 30 2 海外分支机构 30 第七部分 附件 31 概述 目的 分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。 范围 本手册的分公司管理具体体现在： 集团与总公司 集团/总公司与分支机构 集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大学等 上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域： 前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理（包括代理、直销、交叉等）、业务支持（包括客户服务、业务管理、核保核赔、收款管理、单证管理等）、投资、再保等； 后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、采购中心等。 与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法，而具体的控制流程则参见各相关操作流程手册。 原则 从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分业经营和合作的原则；后援支持则着眼于集中控制与资源共享。 产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构进行层层管理和控制。 为顺应 “国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一系列的共享服务中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务的准确记录和分配，从而提高标准规范的管理水平，也有利于风险的控制。 明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立相应的管理控制办法。其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分公司管理具体办法的基础。 通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制和效益的优化提高。 说明 本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。 职能架构体系 职能架构 总貌 职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。架构包括两个层次： 集团/总公司 分支机构 （包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业） 特点 职能划分：业务前线和支持后援 根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：业务前线和支持后援。 业务前线：直接参与主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、客户服务、收款管理、单证管理、再保和投资等。 支持后援：间接参与主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供服务支持，如策略计划、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。 集团/总公司职能重新定位 集团和总公司都是全公司的司令部，既是管理机构，要实施严格的内部管控，又是服务机构，要为了业务发展而服务于业务前线。同时，集团和总公司的“司令部”职能又各有侧重。其中，部分业务前线职能，如投资和再保，根据集中管理的要求，设置在集团。 管理层次 相同点 不同点 业务侧重点 经营