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从“人本原理”理论发展趋势谈员工能动性促进 　　内容摘要：一直以来，如何提升员工活力，高效率地完成组织目标，并实现员工个人幸福已成为困扰企业界的管理难题。 本文以“人本原理”为切入点，对如何高效率地完成组织目标、激发员工活力等提出策略建议。最后，指出实施“人本管理”的注意事项，以期为企业的可持续发展提供理论参考。 　　关键词：人本原理 员工活力 管理理念 激发 　　 　　问题的提出 　　据《中外管理》关于企业中高层主管的调查显示，在被调查的2500人中，有65%的人将员工缺乏活力列为其最烦恼的要素。可见，如何提升员工活力，高效率地完成组织目标，并实现员工个人幸福已成为困扰企业界的管理难题。 该调查显示，企业文化对员工活力产生至关重要的影响，多数人认为工作活力是受到企业文化的感召和鼓舞的结果。同时发现，这些“活力员工”也成为企业最核心、最具创新力和不容易流失的成员。 　　显然，能调动员工活力的公司，在管理上更容易凝聚人心。“活力管理”已被管理者们广泛关注，他们开始考虑如何更好地处理员工“工作—生活的平衡”、如何管理员工情绪和效率的平衡，以及如何达成信任和授权的平衡。 　　人力资源与社会保障部相关人士指出：“‘以人为本’应该是当今世界倡导的基本价值观，也是对目前企业文化建设的基本要求”。与过去相比，越来越多的企业不再将“以人为本”当作口号，而是真正将其视为一种有效的管理工具。 　　如何使该管理工具真正发挥作用，要求管理者必须准确把握“人本原理”的本质，深刻理解其内涵，并将其正确地运用于管理工作中，以激发员工的活力，进一步提高员工的工作积极性。 　　正确理解“人本原理”的本质 　　首先，完整地认识管理中的人，掌握人性的实质。在西方管理研究中曾先后出现过多种人性假设理论，但最能够完整地概括出人的本性的应当是20世纪70年代提出的“复杂人”假设。该假设认为人的本性是复杂的，人的需要不仅因人而异，而且同一个人会因其年龄、知识、生活、地位以及人际关系等的变化而出现不同的需要。 　　其次，把握什么是“人本”。从??原上讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求，而“人本主义”又是针对“资本主义”提出的。早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本积累和扩大再生产是企业谋取更多剩余价值的主要手段。因此，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的发展，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献日益增加，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”就逐渐取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。 　　再次，把握现代企业人本管理的核心。即对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。因此，从严格意义上讲，“以人为本”中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。 　　最后，人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。著名管理学家陈怡安教授将人本管理总结为：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。 　　现代西方企业“人本管理”的新发展 　　摩托罗拉、惠普等成功企业的管理实践中较好地体现了“人本管理”的本质。“尊重个人”是摩托罗拉文化的重要特点。为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境（包括物质环境与心理环境），另一方面竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都比较重视与员工的对话，要求员工要有长远的打算，并实施“尊重员工权力计划”，切实提高员工的就业能力，帮助员工发挥最大的潜力成为优秀者。惠普公司也以其“对人的重视、尊重和信任”的企业精神闻名于世，“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个人并承认其成就，尊重个人的尊严和价值。因而惠普对员工有着较强的凝聚力。 　　当代西方企业“人本管理”的发展出现了一个新的趋势，即个性化公司。这是美国哈佛大学教授巴特利特和伦敦商学院教授高歇尔研究了西方大量成功的知识创新型企业之后提出的公司管理模式。他们认为，当前企业参与竞争应以知识为基础，构建服务密集型的经营环境，要求高层管理者转换职能，即超越战略、结构和体系的旧管理原理，建立更广阔、更有生命力的新管理哲学，亦即建立在发展目标、过程和员工基础上的管理哲学。这种“目标—过程—员工”的新管理哲学要求企业高层管理者超越战略，发展目标；超越结构，发展过程；超越体系，培育员工。“战略—结构—体系”原理中，当今大部分管理者仍依赖结构因素，集中体现在配置资源、分派职责和控制有效运营上；而“目标—过程—员工”的管理原理则建立以下前提上：组织的基本任务是塑造员工行为，建立员工主动创新、合作和学习的企业环境。由此可以看出