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设计院转型国际工程公司管理模式初探 　　摘要:设计院在转型国际工程公司后面临着管理模式的问题,如何实现高效的项目管理是困扰许多工程公司的难题。本文分析了造成工程公司管理困难的原因,并探讨了管理模式。 　　关键词:设计院 转型 工程公司 管理模式 　　中图分类号:F250 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)04(c)-0165-01 　　1999年12月,《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》也对设计院转型国际工程公司作出了指导,要求“全国勘察设计单位由现行的事业性质改为科技型企业,成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体。要参照国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造,并逐步建立现代企业制度,并同时进行管理体制的改革。”2001年11月,我国加入WTO后,国际工程公司加快了向国内发展的步伐,给我国设计院的发展带来了一定的挑战,这使得国内设计院必须改变管理模式,特别是随着我国对外开放政策的深化和发展,越来越多的外商来华创办合资企业或独资企业,通常都要求项目建设按国际通用的工程总承包模式进行运作,这一方面为工程公司涉入工程总承包领域提供了更多机遇;另一方面由于总承包项目风险大、交叉点多、控制环节多、影响因素多,对工程公司在项目管理、人员素质方面提出了更高的要求。在总承包项目中工程公司所担当的角色、承担的责任和工作的内容与过去我们长期所承担的单纯设计项目相比,发生了很大的变化,它促使我们在改变传统的工程项目管理模式上必须加大力度,加快步伐,以尽快适应市场的转变和顾客的要求[1]。国内设计院如何在转型国际工程公司后实现项目的高效管理呢？这就需要我们对管理过程中的难点进行分析,并制定科学的、切实可行的改善对策。 　　1 项目管理中存在的主要问题 　　我国的经济体制受到国际模式的较大影响,体现在组织结构上,就是大部分企业、事业单位都是按照专业来划分部门、科室。而与这种按专业划分部门相对应的是,大部分工程公司的业务是以工程项目为核心的,也就是要求其在一定时期内、安排固定的人员、在一定成本内完成某项固定的任务。这与按专业划??的部门、科室在运作特点上是存在矛盾和冲突的。因此,可以看到,在大部分工程公司内部,都通过矩阵化管理的方式来解决这一问题[2]。即工程公司针对某一项目时通常从各个部门抽调专业人员组成临时性的项目组,项目组设置项目经理负责项目的管理。项目组的成员由公司的专业部室委派,受项目经理领导的同时,又需要向专业部室汇报工作,这就造成了项目运行的过程中多头领导、双向负责现象的存在,必然在项目管理出现以下问题。 　　1.1 项目组成员职责不清、角色不明影响项目组的运作 　　由于项目组是针对某一项目从各部室抽调的专业人员成立的临时组织,项目组的岗位设置、岗位职责、权限都不甚明确,使得项目经理很难恰当管理项目组成员,影响项目组的运作和工作效率。同时,由于项目组的成员是其他部门委派的,项目经理与职能部门经理之间的权责划分没有明确界定,造成项目经理在项目组成员工作调动、考核、分配等方面容易出现矛盾。另外,项目组的人员组成流程与权限不清晰也影响了项目组的运作效率,项目组的组建没有明确的人员选择、权限分配等相关规范和制度,造成项目组在人员需求和权限上发生冲突后只能以非正式的协商解决,职能部门难以参与协调。 　　1.2 缺乏系统化的项目计划、监控与考核体系 　　项目的运作要求在一定的时间内,由固定的人员,在一定的成本内完成,这就要求项目组有详细的项目计划,对项目的人员、时间、成本、质量、技术、安全等进行详细的计划、监控与考核。但是,目前国内的工程公司在进行项目管理的过程中往往忽略了监控和考核体系的建立,大多数项目没有开展财务预决算工作,也就无从谈起成本监控和考核。 　　2 设计院转型国际工程公司后的管理模式探讨 　　2.1 建立以项目为中心的具有全功能的项目部门 　　要更好的解决设计、采购、施工三个环节的协调问题,需要建立项目为中心的全功能的项目部,以加强工程管理的整体性和设计部,使原来项目中的设计、采购、施工的分段管理转变为全过程、全方位的系统管理,以实现项目计划、进度管理、费用控制、质量管理等都能服从项目全局利益。 　　2.2 以项目管理为中心,实行项目经理负责制 　　在制定和完善公司个职能部门的管理职责和工作内容的基础上,建立以项目为中心,项目经理为核心的的项目组,明确项目组各专业人员的岗位和分工,使项目组和公司的职能部门形成矩阵式的责任交叉点,相互协作、督促,确保项目的高效运行。项目经理对项目的各个阶段进行全方位管理,对项目的进度、质量、费用和效益负责,以减少项目运行过程中与其他部门的冲突。 　　2.3 重视人力资源规划,培养专业人才 　　人才是企业的