以名创优品为例，谈谈实体零售的运营之道.docVIP

以名创优品为例，谈谈实体零售的运营之道 　　拜互联网等新技术所赐，零售行业遭到史无前例的冲击，实体零售变得萎靡不振，而名创优品，确构建出一幅壮阔的蓝图，一个在“从0到1”，商业模式的构建用去半年时间，从“1”到全球1100余家门店，用了不到两年的时间，做的红红火火，赚得盆满钵满，它的模式和路途到底是怎样的呢？今天我们就一探究竟。 　　 　　名创优品相信大家并不陌生，也许你每次逛大型商场之后都会进入兜一圈拿了大大小小的物件，你发现店铺中的商品是如此的高性价比，质量过硬，价格合理，仔细想想，利润好像比网店还要少，忍不住就要买买买，储物盒、家居用品、文具、化妆卸妆小物件等，不到半个小时，你的购物篮中就有了N多件待付款商品。 　　注意名创优品，是在2015年底-2016年期间，因为前期只是在某些大型购物商圈看到，而后期看到它的频率就越来越高了。基本能逛到的商场，都会有它的身影，由此可见它的扩张之快。为宏观的研究名创的模式，特意在大众点评网站上，收集到了名创优品的店铺信息及点评信息，多方位对其进行深入分析。 　　在阅读以下内容之前，阅读者可以先了解一下我的另一篇文章《借鉴SPA模式，该怎样革新电商零售的商业模式？》 　　有关名创优品的具体分析内容如下： 　　一.店铺扩张 　　从全球来看，短短三年时间，MINISO名创优品全球开店1800家，预计到2020年将实现全球开店6000家，创造营收600亿的目标。 　　 　　国内的店铺分布情况，从大众点评上做了统计，基本是从1-2线开始扩张，慢慢向3-4线延展，经济发达地区较为密集。店铺在不同的街道等有出现头部和尾部同开两家店铺的情况，也是考虑到顾客在步行街的头部入店，但是由于各种原因最终没有购买，那么到尾部的时候想要折回又有路途的成本，因此非常人性的设置一街两店的情况。在上海市南京东路也有两家店的情况，主要原因是因为人流方向问题。也是处处突显着以人为本的理念。 　　 　　1.目标用户 　　目标用户定位于18-28岁年轻人，就像CEO叶国富自己说的那样：一定要锁定年轻人，28岁以上的人，一般很难做出改变，不是名创优品的目标消费者。 　　2.买手 　　与SPA模式类似，名创优品紧密围绕人们的日常需求进行产品采购。200余名买手全天候跟踪全球必威体育精装版消费动态，从日本、韩国、瑞典、丹麦、新加坡、瑞士、美国、法国等国家捕捉设计元素。产品涵盖生活百货、创意家居、健康美容、饰品系列、文体礼品、季节性产品、精品包饰、数码配件、食品系列和纺织品系列十大门类。由自己的设计团队监制，在世界范围内选择原料，不管优化供应商组合，严格把控生产过程和商品质量，通过大规模采购控制成本。 　　2.商品定位 　　有关商品，商品中心每周召开选样会，叶国富、三宅顺也、Ada等相关人员列席，对买手的提案进行评审，首要的问题是：“这个产品到底有没有市场？”初步选定待开发的新产品后，第二个问题是：“有没有好的供应链配合？”这个时候，买手开始有哪些信誉好的足球投注网站并联系供应商资源，制定具体的产品开发方案。随后，需要解决第三个问题：“到底能不能在市场上成为爆款？” 　　通常情况下，新产品先小批量试产，投放到若干店铺进行为期一周的试销，根据试销结果决定是否大规模推向市场。试销结果达不到预期的产品，开会决定是否淘汰，或者进一步优化完善。 　　3.商品价格 　　“10元黄金价位”背后：让对手无法竞争的商业模式 　　 　　名创优品在中国市场大部分商品的售价为10元人民币。从橱窗广告到货架价签，加粗加大写的“10元”几乎无处不在，这一特征，与简洁有序的店铺环境、时尚精致的产品形成鲜明的对比，在顾客心中留下奇妙的反差。品质与价格的落差构成了名创优品独一无二的竞争优势，使之超越了传统的“1美元店”、“10元店”、“百元店”，获得快速增长的动能。 　　从生产上来说，名创优品撕掉了最后的一层纸，即零售终端价格的虚高，一是渠道的陈旧与沉重，二是品牌商对价格的贪婪控制，把这两个打掉，价格的空间就突然出现了。竞争的要点也许真的不在线上或线下，而是工厂到店铺的距离。 　　二.商业模式的优势 　　名创优品的商业模式，与ODM和SPA非常相似，同样是找代工厂加工，但代工厂的标准都较高， 　　1.商品直采：一间名创优品店约有3000种商品，绝大部分从800多家中国工厂中直接订制采购，因此能够保证价格上的优势。这些工厂几乎全部为外销企业，80%在珠三角和长三角; 　　2.设计管控：名创优品控制了商品的设计核心力，除了食品外，全部使用MINISO(名创优品)的品牌，由此掌握了商品的定价权; 　　3.快速流转：一般百货店的商品流转时间为三到四个月，名创优品可以做到21天，叶国富投巨资开发了供应链管理体系，对所有商品的动销速度进行大数据管理，提高资金和销售的效率; 　　4.带资加盟：实行投资加盟，由投资