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传统绩效考核的问题 绩效考核体系失效，流于形式 过分依赖制度而削弱了各级管理者对改善绩效的责任 目标和工作计划盲目，导致员工放弃努力，或归因于其他部门 工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任 考核就是挑员工毛病，缺少有效的沟通与指导 单纯依赖定期评估，而忽略了对各种过程的控制和督导 评价的结果与薪酬挂钩的方式过于简单 缺乏有效绩效改进的指导和培训，导致能力成长缓慢 绩效管理的发展趋势 好的目标体系 好的目标体系 目标体系的横向合理性 横向公平是目标管理的基础，注意内部公平性； 研、产、销、供的一致性目标 业务部门与职能部门目标的协调与支持性。 目标体系的纵向合理性 战略规划与企业年度目标的承接； 总部与各区域分公司的目标承接； 公司与各部门的目标承接； 部门目标与各岗位个人目标承接。 什么是好的目标 目标的SMART原则 目标必须是明确的（Specific) 目标应可以衡量的（Measurable) 目标应是可达到的（Achievable) 目标应是可关联的（Relevant) 目标应是有时限的（Time－framed ) 什么是好的目标 目标设定的其他要点： 目标的关键性与全面性结合； 目标的统一性与灵活性结合； 目标的科学性与预见性结合； 目标的上下一致性与相互支持； 沟通协调与指挥命令结合； 挑战性与现实资源和技能条件约束结合。 如何制定科学的营销目标 战略规划与总营销目标 承接战略的营销目标分解 设定整体目标因素： 公司的现状与历史业绩、公司在业界的位置和对行业的预测、与同行的竞争力比较、公司新产品新市场的规划。 总营销目标的相关因素 总目标的发布与沟通 定量评估销售指标的步骤 销售趋势及市场占有率的预测（整体市场的和本公司的销售趋势、市场占有率趋势） 目标市场的大小和增长率 预算、利润及定价的考虑 （达到销售目标的达成是以合理利润为基础的） 整合销售指标的步骤 定量整合： 定性评估销售目标的步骤 环境经济因素的考虑 竞争态势的考虑 产品生命周期的考虑 公司自身因素的考虑 整合销售目标的步骤 定量整合实例 整合销售目标的步骤 2、定性整合实例 营销目标的具体化 目标的具体化： 包括营销计划的总体目标和分类目标； 分类目标是对总体目标的分解，需要细致描述 阶段性目标、区域性目标、分产品目标、硬性目标、软性目标等项目。 示例：区域市场的营销目标设立 利基性市场 目标导向： 精耕细作；不断扩张和优化销售网络； 掌控竞争动态，及时打压潜在竞争对手； 深入开展消费者沟通与服务，不断强化客户基础。 资源投入一般原则： 强调资源使用效率（即投入产出比），通常使用费用率法或利润率法。 考核要点： 销量规模、竞争地位、渠道数量与质量、消费者认知度和美誉度、利润率 竞争性市场 目标导向： 合理使用战略资源投入，牵制、打压竞争对手； 在局部或细分市场上，建立区隔，精耕细作，成为利基市场。 资源投入一般原则： 强调竞争导向，即以打击对手作为投入依据 使用竞争导向法作预算控制 考核要点： 目标完成率、市场份额、客户满意度、优势终端的比例、费用控制率 发展性市场 目标导向： 逐步进行推广，培育市场基础，以尽快扩大规模 提升渠道占有率和终端质量，提高品牌价值，扩大竞争优势 资源投入一般原则： 强调目标导向，通常使用任务导向法进行预算控制。 考核要点： 销量增幅、分销渠道数量与质量、消费者认知度和美誉度、费效比率 开发性市场 目标导向： 通过区域、渠道覆盖率的提升，尽快进行市场开拓； 采用“中心造势，周边取量”模式 ，强化局部竞争地位和市场份额。 资源投入一般原则： 量入为出，使用盈亏平衡点法或收益率法。 考核要点： 销量增长、竞争地位、品牌提及率、区域市场覆盖率、渠道占有率、费用率 绩效考核指标说明书： 保证目标的有效下达 会谈沟通 会前准备：经理与各主管，主管和要员等沟通部门目标和策略 会中控制：总结、研讨各目标承接性、主要策略和资源保证等 会后总结与宣达：个别沟通，最后目标确立与备案 单独双向沟通内容 目标的双方理解和明确 各项考核指标的具体落实 工作重点与计划的沟通 在宽松气氛下，引导员工自我思考和提问 如何保证目标的有效下达 主管与员工应就如下问题达成一致： 员工应该做什么工作？ 工作应该做得多好？ 为什么做这些工作？ 什么时候应该完成这些工作？ 为完成这些工作，要得到哪些支持，需提高哪些知识、技能，得到什么样的培训 为员工提供什么支持与帮助，扫清哪些障碍？ 目标任务书的示例 如何进行目标的修正 原则上目标不能轻易更改，以保持目标的严肃与权威； 但如果与现实不够符合，目标将无意义，必须修正： A、外界环境的急剧变化 B、内部资源和条件重大变化 C、突发事件使得目标不现实 如何进行目标的修正 如何科学地修正目标 A、检视目标修订的基