建筑公司管模式总结.docVIP

前言 2003年~2005年，笔者就职于洛阳市技改建筑工程公司，担任公司洛南新区三栋高层住宅楼（一栋32层、两栋28层）技术负责人；在1996年~2003年前参与施工管理的都是12层以下、造价1000万以下的中小项目，看到国内一些建筑公司的起落，深感学识浅薄、经验缺乏，对一些建筑公司的突然崛起和一些公司要死不活的状态进行思考，结合自身经历，逐步感觉影响工程质量、进度、安全、利润、形象的不全是工人素质和下层管理人员管理水平，建筑公司的成败在高层的组织水平和管理目标（也即意识形态），在两年的洛南项目施工管理中更加体会到高层管理者组织水平的重要性，因为这个项目是300人左右的大项目，很多组织方面的问题很容易显露出来，遂根据以前的管理经验、组织理论做下文总结。 本文成于2005年8月，2006年到现在经历多个大型项目管理，现在认为以前对管理的认知是对的，希望这些浅薄的认识对其它公司管理有所帮助。 以下是原文，未修改，若拿来参考，请根据公司不同时期、不同工程规模等具体情况修改。 ××建筑公司××工程 企业管理模式初探 现状：三栋高层住宅楼工程主体年前已封顶,从三月上旬开始进行填充墙砌筑、内墙抹灰工作;至五月底,三个月的时间,仅完成砌筑工程量16层(全楼的1/2),内墙抹灰完成10层,进度严重滞后;且已完成工程存在不少质量问题,各施工班组不按操作程序施工,致使抹灰面有大量空鼓、裂缝现象;现场管理混乱,各施工班组没有做到工完场清,施工现场垃圾成堆;安全文明工作不到位,安全措施没有落实到实处,形成安全隐患。 诊断:根据项目管理目标控制理论分析如下: 项目管理目标控制的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施，对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。 组织措施：本项目管理班子的组织结构（岗位图）图一。 从岗位图可以看出，组织模式是矩阵组织结构，此种组织模式与国内计划经济时期企事业单位组织模式类似，主要表现在于： 管理层次多，主管人员管理幅度宽； 存在职位重叠，管理重叠，一项工作由几个岗位联合管理,容易造成各岗位互相扯皮、相互推诿责任的现象，这是市场经济条件下设置机构的大忌。 造成管理岗位与技术岗位责权混乱，如项目总经理、各栋号项目经理是管理岗位，总工、技术员、施工员是技术岗位，非技术岗位参与技术管理容易挫伤技术岗位管理人员的积极性。 以上三条笔者认为此种管理模式一定程度上造成了现在“要么都来管，要么都不管”的局面。 2 管理措施：根据管理目标理论，任何一个管理岗位都应有各自的管理目标，各个工作岗位运作前应有周密的预控计划，计划从高管层到各部门由粗到细逐层制订管理计划，计划包括各岗位该怎么管理，管理到什么程度，同时计划是管理者的承诺，体现管理水平。如：总经理制订进度目标、质量目标、成本目标、安全文明目标，各部门根据总目标制订各自的进度计划、质量计划、成本计划、安全文明计划，配合岗位职责，明确管理责任；根据计划建立检查反馈系统，做到进度、质量、安全等目标置于管理体系的控制之中。 但现状是：除项目总工有“分项工程作业指导书”（也属计划类）外，其他岗位都不重视计划的作用，管理过程中没有控制依据，加上对一些管理人员管理水平没有认真测评，同时也缺乏管理制度约束，没有激励机制鼓舞士气。 本来，群体建筑有多个分包单位共同施工，很容易引进竞争机制，有利于开展质量竞赛，有利于各项工作开展，但是在“劣不罚”、“优不奖”的大环境下，竟出现各施工队竟先争“劣”的怪现象。 3 经济措施：欠付工程歀和不能落实保证工程所需资金也是影响进度、质量的重要因素。 技术措施：施工方法和施工机具等也是影响因素之一。 对策：建议从以下三方面入手： 1 调整组织结构模式 2 规范管理措施 3 合理使用人才 下面重点论述组织结构模式 组织结构模式 建筑企业是一个系统，管理也是一个系统，企业需把例行的、重复性的管理，使之标准化、制度化、规范化、专业管理和系统管理结合起来，形成一套有效的管理模式，不管谁来管, 企业都能正常运行。目前有些大中型建筑企业也通过了ISO9000质量管理体系认证，却只能当包装，无法真正实行，原因很简单，企业没有建立一套完善的管理模式。特别是民营企业曾经通过发挥机制灵活、决策快捷、善于抓住市场机遇等特长，完成了资本原始积累的企业发展初始阶段。这种用各种手段，合法的、非法的、靠胆识积累起来的大量资金，使一些民营企业规模迅速扩大。但他们所用的管理模式基本上是家族式的。在用人的时候，都在可用和可信的两方面为难，真正谈到管理制度，还不如眼下困难重重的国有企业。所以笔者认为，在众多成功的管理模式中，我