《医院流程》ppt课件.ppt

* 项目启动阶段 相关人员 成立再造小组 制定项目实施计划和预算 分析流程的患者和外部相关组织 的需求 设置流程创新的绩效目标 * 流程诊断阶段 界定现有流程，包括流程涉及 的活动、资源、控制机制、作 业制定及信息流动的方向等 分析现有流程，探讨流程存在 的问题和瓶颈，以改进流程效率 * 重新设计阶段 包括定义并分析新流程的需求; 立新流程的原型和设计方案; 设计人力资源结构; 分析和设计HIS或对医院现有HI 提出改进设计。 * 流程重建阶段 重组医院组织结构及其运行机制 实施新的或改进后的HIS 信息系统 人员培训 新旧流程切换 * 监测评估阶段 评估新流程的绩效 进入持续改进阶段 医院工作流程 医院采用“过程管理模式”，对医院医疗服务体系的所有工作进行过程分析，设计出总流程。 以科室分工为导向的医院，各个科室要在医院工作总流程的基础上，根据本科室工作任务与工作项目设计出本科室的工作流程，作为科室工作的作业指导规范，以保证科室的工作绩效。 如果科室的工作流程不能对医疗服务绩效起到保证作用，就需要进行科室流程再造，期望籍此达成科室全面绩效提升的目标。 * 医院工作流程结构 一级流程图：医院级，即医院医疗服务的总体流程图。 二级流程图：部门级，即医院职能科室的职能管理流程图。 三级流程图：科室级，即科室具体工作的作业流程图。 * 医院工作流程特点 特征：科学的规范化、制度化、程序化。 原因：第一，医院医疗服务工作中占90～95％比例是重复性工作；第二，医院的医疗服务技术工作和服务工作的结果是不可重复的。 因此，医院这些不断重复的工作必须要有一个好的结果，要将医院工作流程管理的重点从“结果”前移到结果产生前的“过程”，使每个过程都要“做对的事情”。 所以，医院工作流程必须做到程序化、标准化、规范化，使医院工作像一部高效运转的机器，为医院长远发展打造基础管理的平台。 * 仁爱 敬业 精医 济民 仁爱 敬业 精医 济民 仁爱 敬业 精医 济民 仁爱 敬业 精医 济民 医院流程优化与再造 Hospital Process Excellence and process Reengineering 医院管理者的思考： 我们的流程合理吗？我们的流程需要优化与再造吗？ 企业系统钻石图 业务流程 管理与评估系统 企业文化 — M. Hammer J. Champy 《企业流程再造》1993 工作与组织架构 为什么我们要实施 医院业务流程优化与再造？ * 没有流程管理的企业管理运营状况： 一般企业正常工作中，有85％的人没有 为企业发展创造价值。 其中5％的人看不出来是在工作； 25％的人似乎在等待什么； 30％的人只是在为库存而工作（增加库存）； 最后还有25％的人是以低效率的方法和标准 在工作。 —— Michael Hammer * 职能型的组织结构存在难以克服的缺陷 不是追求客户和组织价值最大化，而是部门 内部价值最大化 合作、协作能力差 部门之间尚未建立起无缝隙的互动机制 部门界限分明造成了组织流程的割裂 医院的状况 * 流程不是为患者设计，而是内部管理 所需 患者适应医院的流程 患者到医院看病像“迷途的羔羊” * 对不合理的流程孰视无睹 未引起管理者的关注 管理层无人关心过问 习已为常 * 实施流程优化与再造的原因 追求生存与发展 提升竞争力 维持市场领导地位 成本、质量、服务和速度 * 流程的概念 跨越时间和地点的有序工作活 动, 有始点和终点,有明确的输入 和输出, 是一系列结构化的可测 量的活动的集合。 达文波特T.H.Davenport 术语概念 * 业务流程的概念 为了达到特定的价值目标而由不 同的人分别共同完成的一系列活动。 * 流程再造的概念 企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建, 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善, 使企业能最大限度地适应以“顾客(Customer), 竞争(Competition), 变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。 — M. Hammer J. Champy 《企业流程再造》1993 * 动态性 逻辑性 层次性 整体性 目标性 流程特点 流程的特点 * 流程 Process