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教会聪明的人如何学习 ——打造学习型组织 前言 一家美国公司驻华分公司即将成立工会，对此，美国经理与中国经理反应完全相反。中国经理非常高兴的祝贺工会的成立，而美国经理则表现的相当气愤。 对比中国工会与美国工会的不同，就不难理解美国经理气愤的原因了。在中国，工会为成员创造福利，但力度有限；站在员工的立场说话，但完全听从政府领导，且不与老板抗衡。在美国，工会相当强大，其职责是为员工创造最大的利益，甚至不惜与老板、政府相对立。 美国经理虽然聪明，但由于与中国经理所掌握的信息不同，从而做出了错误的判断。可见，对于最精明的人而言，最难的事情是如何学习。 正文 任何希望在90年代更为严酷的商务环境中取得成功的公司都必须首先解决这样一种基本困境：市场成功日益倚重于学习，但大多数人都不知道如何学习。而且，组织中被许多人认为最擅长学习的成员实际上是徒有虚名。我这里所说的是受过良好教育、能力很强、具备很高奉献精神的专业人员，它们在现代公司中占据重要的领导地位。 大多数公司不仅在解决这一学习困境方面困难重重，而且他们甚至并未意识到这种困境的存在。原因在于：他们对学习的定义以及如何开展学习持一种错误的认识。因此，在组建学习型组织的努力中，他们往往会犯两种错误。其一，抱着解决问题的态度，并以此为出发点，单向思维。其二，认为学习靠激励，态度好就学得好。聪明的人之所以不会学习，是因为，聪明的人有许多知识，在学习之前先行判断；聪明的人在遇到问题时采用防御心理，总是将失败的原因归咎于外界因素；聪明的人习惯成功，难以接受失败。 拿项目负责人与其领导的专业人员举例，专业人士在解释未完成规定目标的原因时，总是认为目标不明确、领导无方、客人愚昧等等，而鲜有自身原因。 最终结果是导致非建设性的并行对话。项目负责人和专业人员双方都很坦诚；他们强调了各自的观点。但他们都对对方不以为然，从未找到一种共同语言来描述与客户间存在的问题。专业人员们坚持认为错在他人。项目负责人不断试图让专业人员认识到他们对他们所批评事物所要承担的责任，虽然这无法成功。这种并行对话的方式就像： 专业人员们：“客户必须坦诚。他们必须希望变革。” 项目负责人：“我们的任务是帮助他们认识到变革对他有利。” 专业人员们：“但客户不同意我们的分析。” 项目负责人：“如果他们不赞同我们的观点，我们如何能说服他们？” 专业人员们：“也许我们需要多与客户面谈。” 项目负责人：“如果我们准备尚不充分，而且如果客户认为我们不可靠，增加与客户面谈有何帮助呢？” 专业人员们：“项目小组成员与项目负责人之间应增加沟通。” 项目负责人：“我同意。但专业人员们应主动告知项目负责人他们所遇到的问题。” 专业人员们：“我们的领导者让人难以接触，而且据人于千里之外。” 项目负责人：“如果你不告诉我们，又如何期望我们知道。” 非建设性对话把责任往外推，最终会陷于恶性循环，沟通越来越困难。这种对话很明显地显示了学习上的困境。 人类似乎都有这样一种倾向，即一贯根据以下四种基本价值观来计划自己的行动： 保持单方面控制； “赢利”最大化，“损失”最小化； 抑制消极情绪；以及 尽可能“理智”——这是指设定明确的目标和根据是否实现目标来评估自己的行为。 毫无防卫性对话：项目负责人不愿采取否定态度的对话会像如下情形： 专业人员1：“我认为你管理这一项目的最大问题之一是当客户或你的上级提出无理要求时你似乎无法拒绝。”『举例』 专业人员2：“我还有个例子。『列举第2个例子』。但我还要说我们从未真正告诉你我们对此的感受。我们在背后说你的坏话——你知道，‘他真是个懦夫’——但我们从未说出口。” 项目负责人：“如果你们谈些想法肯定会有帮助的。我是否说过或做过什么让你们认为我不希望你提出意见呢？” 专业人员3：“并非如此。我认为我们是不希望听起来我们好像在发牢骚。” 项目负责人：“我当然没认为你们听上去像在发牢骚。但我想到两点。如果我没说错，你们是在抱怨，但你们对我的埋怨，认为我无法表示拒绝并未直接表露出来。其次，如果我们就此进行过讨论，我可能会已经获取到用来表示拒绝所需要的数据。” 更具建设性的对话应该是这样： 项目负责人：“你们认为客户傲慢，不合作。他们说了什么，做了什么？” 专业人员1：“一位客户问我是否配拿到现在的这份薪水。另一位问我离开学校多久了。” 专业人员2：“一位客户甚至问我多大了。” 专业人员3：“这都不算什么。最糟的是他们说我们所做的一切只是采访别人，根据与别人的谈话写出报告，然后向客户收费。” 项目负责人：“我们咨询人员年龄较轻对许多客户来说确实是个问题。他们对此十分谨慎。但我想知道是否有办法让他们毫无保留地表述出他们的意见，同时不会引起我们的反感。” “我认为我们最初的反应在于你们认为把客户视作是笨蛋是正确的。我注意到在这家公司以及其他公司