美菱销售总公司预诊报告—中国质量信用网.pptVIP

深圳市采纳营销策划有限公司 2000年9月 沟通机制的不畅造成了公司物流、资金流、信息流的不畅，这些又直接导致了企业缺乏创新机制，没有活力。 另一方面，公司“只罚不奖”的激励机制极大地限制了员工创新的积极性和主动性，从而使企业的激励机制进一步贫乏。 最后，由于缺乏良好的沟通机制，上述的四种机制无法形成良性互动，也无法对企业的发展起到整合和推动的作用。 因此，我们认为如何构建这个良性的循环链关键在于建立良好的沟通机制和激励机制，这应该是美菱在日后改革中的重点。 协调企业利益与个人发展空间 由于历史的原因，中国人习惯于以企业为家、把自己个人的利益（空间）置于整个企业之中，而企业也乐于接受这种现象，并以次为考验员工忠诚度的一个标准。 但随着改革开放和个人意识的复苏，人们面临的选择也越来越多，越来越意识到企业只是自己生活的一部分，（很多人并不把事业与工作单位完全等同起来）个人还应该有自己独立的生活空间和利益。这是大势所趋并不以个人的意志为转移。 现代的企业只能顺应这种潮流的发展，改变过去要求员工把个人利益完全等同于企业（集体）利益的做法，承认他们的个人价值，承认他们在企业之外的个人空间，和他们做朋友，只有这样才能吸引和安定人才。 日本企业原来盛行的终身雇佣制近年来已有末落之势，因为问题的关键不在于员工打算陪你的企业走多远，而在于在他为你企业服务的期间，哪怕只有一年两年，他是不是真正尽心去把事情做好。 如何创造环境留住那些我们想要留住的人、留住那些对我们企业真正有用的人，才是领导层应该考虑的问题，如果不敢正视这一点，而只是一厢情愿的希望所有的员工都能和企业白头到老，所有的员工都会为企业无私奉献，显然是一种自欺欺人和心虚的做法。 市场推广的整合 在整个市场推广上，比起竞争对手美菱要落后了些，这主要表现在广告传播的创意力量和终端促销活动的滞后。美菱的产品技术创新是先进的，但如果没有很好地把产品独特的卖点通过广告传播传达给消费者，再好的产品也难以旺销起来。如美菱新推的数字化节能冰箱，就没能清晰简洁地说清楚它的USP，消费者也不懂我们所说的数字化，究竟能给他什么直接的好处。 从我们走访的两个零售终端情况看，很多情况下还需要营业人员进一步加以说明，从这一点来讲，广告是失败的，因为我们的受众没有听明白广告的诉求！ 零售终端的促销也是美菱推广方面的一个弱点，由于我们的市场一线人员缺乏一定的营销专业知识，他们不懂促销应该如何做，为谁做，往往是别人怎么做，自己也怎么做，缺乏促销策略和创新的能力。美菱在这两个方面确实需要进一步加强。 总结： 通过对以上几个方面的整合，力争使美菱在今后一个时期内，尽快发展成为一个健康的、富有凝聚力和战斗力的现代营销企业，无论是市场一线、后勤储运还是中高层管理，将成为一个严密、高效运行的现代营销系统。 中层很少切入市场，一线难以服务网络 公司中层管理人员很少切入市场一线，即使面对市场时也往往是被动、客观的，这就形成了公司对市场情况整体把握的片面性；对一些从一线来的信息反馈，也无法进行科学的甄别；而一线人员由于缺乏扎实的营销专业知识，他们往往只是机械地执行总公司下达的任务和业务指标，很难对网络经销商和零售商提供有效的服务。这样一来，公司与经销商的沟通就呈现纯业务往来的机械状态，缺乏必要的情感交流。 对美菱营销网络的一些思考 美菱公司的营销网络，在一定时期内为美菱的发展作出了不小的贡献，美菱的确保经销商赚钱的宗旨，也确实抓住了经销商们的心，但市场是变化多端的，美菱作为一个有着十五年光辉灿烂历史的著名大型家电企业，它的营销网络不可能总是以一纸简单的契约来维系，美菱要向前发展，向国际市场接轨，因而，它的营销