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论以全面预算管理为核心集团企业内控体系 　　摘要：本文对集团企业的全面预算管理与内控体系的关系和保证现状进行了分析，提出了建构以全面预算管理为核心的集团企业内控体系路径。 　　关键词：全面预算管理 内控体系 集团企业 　　 　　随着集团企业面临的内外部环境日益复杂，公司治理效率低下、道德风险等各种问题层出不穷，日益困扰着集团企业的经营管理者。企业内部控制作为一种价值控制和综合控制，是提高集团企业竞争力的一个重要途径。旨在提高企业经营的效果和效率的预算管理自然从属于内部控制，是一个以对市场的科学预测为前提，以公司的战略目标为中心，综合企业日常经济活动的各个方面。如何建立一套行之有效的以全面预算管理为核心的集团企业内控体系，对于提升我国集团企业的核心竞争力具有重要的作用。 　　 　　 一、集团企业的全面预算管理与内部控制体系的关系 　　全面预算管理与内部控制体系之间的关系如下：集团企业的各项经营活动是内部控制的控制对象，而全面预算则是内部控制的服务对象。内部控制在全面预算制定的目标的指引之下，通过一系列的制度对各项经营活动进行控制，确保各项经营活动按照全面预算的要求进行，从而确保全面预算的有效实现。可以说，内控体系是为全面预算的实现保驾护航，两者共同作用确保集团企业目标的实现。集团企业经营活动中的全面预算管理与内控体系二者之间的这种关系决定了集团企业在制定完善内控体系时应以全面预算管理为基础，以实现预算目标为中心，明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求，能够对预算管理中有可能出现的风险进行评估，并采取相应的控制措施。 　　 　　 二、集团企业的内部控制对全面预算的保证现状分析 　　随着现代企业制度的不断深入和完善，我国集团企业的内控体系在一定程度上支持了全面预算管理，特别是国有大型集团企业，保证了预算目标的实现。例如中石油集团制定的有关货币资金、固定资产、采购方面的管理办法有力地规范了预算的执行。 　　然而，我们发现一些集团企业在制定内控体系???，不是经过整体规划，针对全面预算管理而建立的。实际上是在集团企业经营管理的过程中，为了防止集团企业运营中出现的问题而单独的不断地设立的。如此建立的内控体系，针对某个具体的经营活动控制力比较强，而在集团企业实行全面预算管理的基础上，所制定的各个散乱的内控体系在保证预算目标实现时，由于内控体系在总体上缺乏统一的服务目标或者说是对象，致使内控体系成为一个个散乱的制度规定，相互之间还可能出现重复控制、或者相互顶牛的现象，降低了对预算目标实现的保证力度。 　　此外，由于一些集团企业在执行内控体系时随意性较大，造成内控体系执行不力，这也在很大程度上影响了预算目标的实现。 　　 　　 三、建构以全面预算管理为核心的集团企业内控体系路径 　　1、建立集团企业全面预算的内控保证体系框架 　　建立集团企业全面预算的内控保证体系框架主要分为三个层次：第一层主要是从集团企业全局出发，明确规定集团企业实行内部控制的目标、制定依据、适用范围、内部控制的原则、内容、方法等，对整个内控体系起到统驭的作用。第二层是对第一层的进一步细化，包括五个方面的内容：内部环境建设、预算管理、内部控制执行管理、内部控制监督检查、内部控制调整管理，对整个内控体系起到承上启下的作用。其中内部环境建设是实行有效预算管理的前提和基础；预算管理则是基于全面预算的内控制度保证体系的主体，在预算目标的统领之下，通过预算管理对预算的各个环节进行有针对性地管理；内部控制执行管理的目的在于使各项内控体系落于实处，得到有力的执行；内部控制检查监督对内部控制的执行情况进行监督检查，发现差异，便于修改完善内控体系；内部控制调整管理用于规范有关集团企业内部控制调整的各项事宜。该框架的第三层是操作层、是针对具体的部门、经营环节和流程制定的内控体系。 　　2、建立集团企业预算内控制评价指标 　　根据公司治理结构，内控评价体系共分为三个层次。第一层次是对资本所有者目标实现情况的评价：第二层次是对资本控制者即董事会的资本经营业绩的评价；第三层次是对资产经营者即经理层的资产经营业绩的评价。 　　集团企业的各分公司本身属于成本中心和费用中心的分公司，可以采取内部模拟市场经济来进行财务核算使之成为内部利润中心。根据其生产、经营、管理的特点，建立集团企业预算内控制评价指标。如在财务效益、资产经营以及发展能力等财务指标上，可以在内部利润、年流动资金平均占有额、实际资本性支出额和预算资本性支出额以及经营现金流量等方面建立预算内控制评价指标。再如，在依据科学性指标、调整控制性指标及考核激励性指标上，可以在修理费、办公费、差旅费等费用在编制过程中是否有定额依据、预算调整是否有幅度和频度的控制、预算执行结