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董文标民营银行掌舵人 　　“这个时代造就了我们这些人,我们这些人要对这个时代承担起责任,鞠躬尽瘁。”2009年12月23日晚,2009CCTV中国经济年度人物颁奖典礼在北京举行。民生银行董事长董文标当选为2009CCTV中国经济年度人物,这是他获奖后的感言。 　　作为国内最大的民营银行的掌舵人,董文标和民生银行从来不乏吸引眼球的故事。但不管怎样,董文标都静若止水并且巧妙斡旋,低调地带领着民生银行以领先于同业的速度高调前进。 　　 　　“民生”创业 　　 　　董文标从来就不是一个“满足于现状”的人。与国内众多银行家晋升路径相似,董文标先是学而优则留校任教,曾出任河南省银行管理学院副院长。1991年,董文标调入交通银行郑州分行任行长,并创造了“郑州奇迹”――上任第一年,业务量由2个多亿飙升至40多亿,名列当地金融机构之首。此后,董文标又杀入证券行业,他按国际标准化股份公司的形式组建海通证券,使其发展成为全国具有影响力的证券公司之一。 　　1996年,董文标以副行长身份,满怀激情,肩负使命,全身心投入到民生银行的创建。“当时我是第一个来的,来了条件非常差,没有钱,所以经老(经叔平)反复跟我讲我们只有这些钱,还是借的钱,将来银行搞不成还要想怎么还人家,所以你一定要省着一点花,不能花过头了。” 　　董文标回忆起这段创业史,仍十分感慨,“我们办公就是一间房,晚上就睡在那间房里。现在大家都说民生银行怎么怎么样,实际上我们一开始也是很艰苦的。” 　　在民生银行,董文标找到了归宿感,不俗的表现使得他在2000年5月升任行长、党委书记。凭着年龄优势和深厚的资历背景,董文标率领民生银行积极探索出了一条“低风险、快增长、高效益”的发展道路。在他的带领下,民生银行开始脱胎换骨,“大集中”、“两率考核”、“三卡工程”相继实施。他任行长的几年时间是该行发展最快的几年,其资产增速超过60%。民生银行也仅仅用了13年时间,就由一个资产86亿元、规模最小的全国性股份制商业银行变成资产1.41万亿元(到2009年6月底)、国内规模最大的民营银行。这其中,董文标功不可没。 　　2006年7月,经叔平不再担任董事长,由董文标继任。如何从规模扩张转为效益竞争,董文标开始酝酿并逐步实施民生银行的新战略之路。 　　 　　改革走在前 　　 　　“从2000年到2005年,民生银行主要通过公司业务快速发展来实现大幅度扩张,年复合增长率在70%左右。但从2005年开始,民生银行要实现‘调整中的提升’,因为同质化的业务再继续发展没有多大前途。”董文标一直强调变革。 　　变革发端于民生银行的事业部改制。2008年初,民生银行全面启动了公司业务事业部制改革,地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部正式成立运行。 　　区别于国内银行业一直延续着总行、分行、支行的块状管理体制,董文标提出要在民生银行内部实施以业务条线垂直管理的事业部体制,集中力量做好上述行业客户,分行则侧重于零售业务,并从2006年起一直研究并推动这项改革。 　　作为国内银行业的吃螃蟹之举,民生银行的事业部改革引起了轩然大波:事业部制在中国银行业能否行得通?会不会导致民生银行大量人才流失?由于利益协调太过于困难,事业部制改革在民生银行究竟能不能推行,猜测和怀疑从未间断。 　　“虽然外界包括同业、媒体,以及我们内部,大家在事业部体制刚开始启动的时候有一些看法,甚至到目前为止还有一些看法。但我觉得如果大家没有看法,都认为很好也是不正常的。”董文标坦承。 　　董文标的改革思想不仅体现在公司治理上,更体现在银行业务上。2008年,金融风暴还在全球肆虐,董文标前往该行成都分行考察时,忽然发现在支行网点对面的荷花池市场人流不绝。“这里会有我们的生意。”凭着20多年的银行业经验,董文标敏锐地感觉到这里面一定有银行服务的商机,提出了要大力发展小微企业,实现商户进支行、商户进柜台、做强做大支行的设想。民生银行“商贷通”就此起步。 　　事实确是如此。数据显示,截至2009年9月末,民生银行“商贷通”余额320.98亿元,余额占比由年初的6.93%增加至24.22%。由于商户贷款大多是流动性贷款,贷款周期短、周转次数多,所以平均利率在基准利率基础上上浮8%,与个贷市场打7折的房贷利率相比,超过300亿元的“商贷通”让民生银行看到了实实在在的收益。 　　“民生银行经过十多年的发展,定位是很明确的,首先是做民营企业的银行,然后是做小微企业的银行,第三是做高端客户的银行。”在董文标看来,定位的明晰也是现在各项改革的贯通。 　　不过,高成长的隐忧亦不容小觑。比如事业部制改革,尽管小有成效,但其内部人士也坦言,“现在还是刚开始的实践阶段,并不能断言就是成功了。”比如小微