《第三企业决策模拟报告-》.ppt

第三企业决策模拟报告 龚锡挺 徐彬 朱晓姗 2004年11月 模拟报告内容 企业发展状况综述 企业的整体发展状况 与企业1的比较分析 企业决策制定及项目管理 决策流程及决策工具介绍 生产作业管理 市场营销管理 财务管理 决策模拟总结 我们的竞争优势、失误 进一步探讨的几个问题 对模拟软件的两点质疑 企业的整体发展状况工人数 企业的整体发展状况机器数 企业的整体发展状况研发费用 企业的整体发展状况本期利润 企业的整体发展状况累计分红 企业的整体发展状况净资产 企业的整体发展状况综合评分 与企业1的对比分析 第17期决策制定对比分析 生产安排对比分析 定价及市场营销对比分析 第17期模拟结果对比分析 市场份额对比分析 市场份额分析 产品份额分析 企业状况分析 第十七期产品份额 企业1 V.S.企业3 17期末企业状况 企业1 V.S.企业3 17期末企业状况 企业1 V.S.企业3 企业决策制定及项目管理 企业组织结构 企业组织结构 组织内部分工 决策工具 决策流程 生产作业管理 市场营销管理 财务管理 企业组织结构 组织内部分工 总经理 组织、协调和考虑企业的发展战略 生产经理 考虑生产计划的安排以及调整，并决定人员的招聘、解聘 市场经理 分析市场，和生产经理共同制定需求、价格以及营销计划 财务经理 保证企业运行的资金需求，并密切注意各项企业及竞争对手指标 决策工具 生产作业与财务预测程序 市场需求与价格制定程序 财务指标分析程序 决策流程 获取并导入上期企业以及市场相关数据 导入预计本期需求量数据 根据预计本期生产需求进行生产作业安排 根据生产安排调整市场供给量 确定向市场供货数量 确定每个市场及产品的定价及营销策略 根据企业财务状况确定财务运作 提交决策 生产作业管理 由生产经理负责，主要工作如下： 1、获取并导入上期企业和市场相关数据 2、从市场经理去获取预计本期需求数据 3、根据预计本期生产需求进行生产作业安排 4、将生产的产品数量反馈给市场经理 5、重复进行2、3、4步直到满意为止 6、确定向市场供货数量 除此之外，生产经理还决定机器购买、人力资源等事宜 生产作业原则 手工作业，通过作业程序查看生产安排合理性 在产能不足的情况下，若机器不足，则第一班加班不生产；若人力、原材料不够，则购买之 若产能剩余，则向市场经理反馈，让市场经理考虑增加需求量，以重新制定生产安排 考虑到管理费用以及资源利用的合理性，原则上只在第一班生产D，B，C在第二班生产，A则无限制 原则上在第二班加班最大限度生产 不允许机器或人工大量剩余，通过调整各产品产量来实现 市场营销管理 分析A B C D四个产品在3个市场的销路，统计每个产品在各个市场的排名情况，并把各个名次给予一定的权重 市场分析结论 A产品在市场1 B产品在市场2 B产品在市场3 市场营销管理 从上面的分析看出，较平稳的价格变化能保持较好的市场份额。 分析公司1的经营状况，如下表。对比公司1和我们的3种产品在4个市场上的12个较量，公司1八胜四负，且有六个是有显著优势， 公司1的市场 观察公司1在成绩卓著的几个市场中的情况 与公司1的对比结论 公司1采取的是有选择性的抢占高端市场及低端市场，甚至可以放弃某个低端产品来保障高端产品，由于时间优势，公司1在初期以较高的定价赢得了可观的利润。 而我公司试图做到各个市场的均衡发展，对新产品的生产较保守，同时由于对比赛规则不了解 ，导致11期定价错误，在进入高端市场较晚的情况下，产生了一定的阻碍，影响了利润。 早期定价原则 总体来说，我们在9—14期产品定价较高，总结原因如下： 认为产品高等级就可以高定价。事实上高等级产品的竞争力在同等价格下更能表现出优势。 认为市场整体上供小于求，要在这一期间把握机会赢得利润，不愿将价格降低。 保持零库存，以本期运往各式市场的数量作为定价依据。然而此数量是以上一期的需求为标准确定，虽然保持较平稳的需求状态，却忽略了产能问题，应在产能最大化条件下的满足市场需求。我们总体指导思想是：产能不足时升价，产能过剩时降价，结果实际决策中，以需求量定产能，没有发挥出我们的规模优势。 后期措施 14期结束后，我们及时调整策略，以刺激需求为目标，于是将我们的定价向市场领导者价格靠拢，尽量使各产品生产数量达到上期最大销售量，这样的低价策略使我们在15期时大大提高了获利情况。但由于只进行了17期决策，我们虽然处于良好的发展中，但仍未赶上第一名。 定价较失误的原因是：“拍脑袋”因素较多；定价的依据曾出现失误。 财务管理 财务经理的职能 实时考察基本财务项目，对公司“现金”这一关键资源进行管理 利用各种资金筹措手段，对当期收入进行预测与资金预留 财务管理 失误反思