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警惕追求市场份额误区 　　在不同的消费者心中，不同种类的商品的重要程度不同。一些人认为手纸的牌子很重要，却对信用卡的品牌感觉无所谓；一些人认为宝马车是“极品驾驶机器”，另外一些人则认为汽车只不过就是“从A地到B地”的交通工具而已。 　　简言之，对任何一种商品来说，既有关心质量和品牌的“积极”消费者，也有主要在意价格的“消极”消费者。研究发现，在每一个商品种类中，积极消费者的数量是只用眼睛盯着价格的消极消费者数量的2倍还多。 　　几乎每一家大公司都在以提供折扣的方式断送公司的品牌。有勇无谋、食古不化的高管们正在破坏20世纪一项伟大的市场营销成果：品牌、产品、服务之所以畅销的基础是具有象征意义的价值，而不仅仅是价格。 　　那些对折扣一往情深的经理们应该想一想“折扣价”对公司品牌的负面影响。顾客们会想：既然所有的产品都是一样的，为什么不买最便宜的那个呢？依靠折扣做生意的行业会让消费者习惯于期待价格下降。 　　为什么公司总是对不计后果、没完没了的打折形成依赖？他们列举了一系列堂而皇之的理由：我们要完成公司下发的季度任务；我们要建立品牌忠诚度；我们要降价跟竞争对手的销售价格持平。归根结底，都是要保住或者扩大市场份额。 　　价格战的泥潭 　　讨好关注价格的消费者是扩大市场份额的捷径，但是一旦价格有所浮动，这些消费者马上就变心了。这使得那些追逐市场份额的公司卡在低价位上脱不了身，与此同时，积极消费者发现自己的需求得不到满足也会转身离开。 　　不惜降低利润来提升销量的行为会促使竞争对手跟着降价。如果竞争对手的成本结构相同甚至更低，随之而来的就是毫无意义的价格大战。航空业和饮料业会定期陷入其实，对汽车制造商来说这也是家常便饭。一个分析师忧心忡忡地说：“当你在每辆小型货车后座上都放2000美元时，卖车会变得很容易。” 　　来关注一下零售汽油业，传统的观点非常简单，也非常错误：既然燃油都一样，唯一可以竞争的就是价格。按说这个行业应该给市场份额狂热症提供正面论据，但是事实并非如此。经过几个月的调查，美孚（Mobil）???定了积极消费者的需求――快捷友好的服务、灯火通明的加油站及清洁干净的厕所。美孚决定在其各加油站里提供这些服务，当然油价也会调高一点。 　　上世纪末，虽然整个行业的销量下降了2%，美孚的销量却上升了3%。对一个极具竞争性的行业来说，这是一个很了不起的数字。虽然也有充分的理由降低价格――比如技术普及导致整个行业的生产成本降低，但是商家应该从美孚身上学到一点东西。 　　竞争对手以低价提供类似产品，赚取微薄利润时，那些专注于满足积极消费者需求的公司总能一直保持高价格。在价格之外，商家应该向消费者提供一个明确的理由促使他们购买自己的产品。一旦商家发现自己的产品或服务的独到之处，就应该整合市场营销、广告、销售方案，让客户清楚地了解这个独特的利益点。 　　如果你提供折扣，就等于告诉积极消费者他们不应该那么看重你的品牌。而当你的对手继续依靠折扣销售产品时，就让他们销售吧，你一定要利用这个机会建立品牌。“这时要让你的顾客知道，为什么你的品牌更有价值。向客户传达品牌的重要价值，应该成为你的市场营销策略的一个关键部分。”Coperniceus公司的创始人之一罗伯特?苏曼说，就让你的竞争对手们去低价建立市场份额吧，他们清楚自己产品的真正价值。 　　愚蠢的并购 　　快速建立市场份额的方法就是通过收购竞争对手来收购其客户。在过去几年，这种兼并故事时有发生。 　　有时候兼并确实很有成效。在某些重合的市场上，整合后台职能部门如财务、法律、采购等，通常会大幅提高效率，而产品组合和服务标准也会更趋合理化。在已经形成的知名品牌、忠诚客户、具备丰富经验的当地经理人这些坚实的基础上，兼并可以打开新市场，从而提升公司在全球的市场份额。但是大多数时候，兼并却不能朝着这个方向发展。 　　毕马威（KPMG）的最近一项研究发现：83%的跨行业合并企业，在创造企业利益进而实现股东利益方面都失败了。这些并购为何没有产生预期价值呢？因为交易决策者们太过于关注金融或法律问题，忽视了业务运作和人力资源问题。该研究发现，如果收购方不及时解决合并双方的企业文化差异，就极有可能遭遇失败。 　　企业价值观是决定大公司员工对公司形象认知的具体的企业文化特征，而从一开始就注意到企业价值观差异的少数公司，其成功的几率要比平均水平高出26%。在多数情况下，高层管理人员对于应该由谁担任新公司的首席执行官争论不休。当他们终于决定要联手担任CEO时，你倒不如把他们公司的股票抛售一空。 　　并购可能会提高市场份额，但通常无法大幅提高收益。除了可以合并精简后台职能部门产生些许效益之外，价值十分有限。通常向投资者许诺的“协同作用”似乎永远不会实现。 　　为什么并购会失败呢？规模经济