公司理财-集团内部兼并重组 兰州大学.pptVIP

四、企业集团进行内部兼并重组的程序 分析集团 内外环境 收集信息 全部评估 选择兼并 重组模式 梳理组织 内外归类 实施重组 有效整合 关键环节 重要环节 保障环节 兼并重组前 的准备阶段 兼并重组中 的执行阶段 兼并重组前 的整合阶段 兼并重组前的准备阶段——关键环节 通过分析企业集团的 内外部环境来制定切 实可行的重组目标 运用SWOT模型分析企业集团所具有的优势和劣势以及其所面临的机会与威胁 考虑各种影响因素以制定重组目标 优势： 企业资源与管理方面的优势 特色产品或服务的优势 核心资源等 劣势： 现有能力与资源的不足 无差别的产品和服务 竞争对手进入分销渠道的优先地位等 机会： 国家政策法规的放宽 新的市场的出现 不断改善的经济因素 竞争对手的薄弱力量等 威胁： 政府颁布的新的限制性规定 新的竞争对手的出现 经济的不稳定等 能为企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力 限制企业发展且有待改正的消极方面 随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机 随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机 运用SWOT模型分析企业集团所具有的优势和劣势以及其所面临的机会与威胁 企业集团所处的政策环境与法律环境 企业集团所处的行业经营环境，包括行业 生命周期的位置、发展趋势等 企业集团的财务、会计和税务状况 企业集团现有资源和能力等。 考虑各种影响因素以制定重组目标 这些信息包括企业 概况、财务状况、经 营业绩、销售、生产 和流通情况、技术水 平和研究开发动向、 组织形态和劳动人事 情况、重要合同，以 及其他管理制度方面 的情况等等。 借助注册 会计师、 评估师、 律师等专 家分析目 标企业的 全部情况 各种财务报表、纳 税申报表等税务资料； 各项资产的价值；重 要合同、有无债务担 保等法律事务 收集被兼并子公司或部门的详细信息， 并对其进行全面评估，全面分析其财 务与经营状况 兼并重组中执行阶段——重要环节 应遵循的基本原则 选择兼并重组模式的思路 选择并购模式的具体途径 选择合理的兼并重组模式 协同效应的最大化原则 运作成本的最小化原则 风险最小化原则 分析企业集团所处的产业环境 识别企业集团的核心能力 分析企业集团的战略资源 以企业所处的竞争环境为背景，全面分析 企业核心能力的物质载体——战略资源、 核心能力的状态以及未来培育和扩散的方 向，在此基础上确定最适合自身发展的并 购模式，以实现企业核心能力的不断强化 和扩展，获得持久的竞争优势。 梳理企业集团的组织结构, 进行业务单元归类, 清查各业务单元的资产状况及经营状态。对企业集团 各层次的二级单位、分公司、子公司的股权结构、人 力资源、财务状况、经营成果, 主要生产设备及土地 使用权、房产、工业产权、采矿权等资源情况等进行 全面调查整理, 并对相关资料按照业务单元进行分类 , 归纳各业务单元的运营状况 梳理企业集团的组织结构 进行业务单元归类 根据公司法等相关法律法规, 并考虑税收筹划 等因素制定重组方案, 实施企业集团的内部资产重 组, 重构组织结构与业务组合, 从产品、营销渠道、 客户解决方案等方面再造管理流程, 为企业集团发 展战略的实施提供组织架构和管控系统的支撑。 实施企业集团内部重组 兼并重组后的整合阶段——保障环节 组织整合 兼并重组后的有效整合 兼并后的企业集团在组织机构和 制度上进行必要的调整或重建， 以实现企业集团的组织协同。 财务整合 文化整合 财务管理目标导向的整合、财务 管理制度体系的整合、会计核算 体系的整合、存量资产的整合、 业绩评估考核体系的整合、现金 流转内部控制的整合。 让具有不同文化背景的企业之间 相互理解、相互尊重对方的文化, 通过发掘各自文化的优势与不足, 选择适当的切入点和目标模式进 行文化融合与创新。 集团内部资产重组的组织控制 集权式 分权式 按照集团的构思、重组目标、 实施原则、推进程序和计划去 塑造一个新的经济实体，相关 子公司按照有关法律规定执行 集团的重组决定。 被重组公司在重组过程中有一 定的话语权并影响重组目标、 原则和推进程序，或者允许被 重组的公司保留部分资产和业 务，至少在重组初始阶段。 集权控制经常出现在两个或两个以上具有相似产品和服务的公司的横向合并。 当被重组的公司具有不同的产品和服务，或者他们的战略和营销手段不同，或者他们公司文化和工作流程不同，或者兼而有之，分权控制是经常选择的模式 五、企业集团进行内部兼并重组应注意的问题 应注意根据国家税收政策降低相关重组成本 1 应有利于塑造企业集团核心竞争