[模板]2006年度集团人力资源会议.pptVIP

力劲集团第二次人力资源工作会议 关于行政与人力资源工作的几点思考 中山力劲：苏正治 * * 第一次人力资源会议工作落实 1、公司已在2005年7月1日前建立并完成了：级别授予对应的职位体系，并对各岗位进行了系统细致的分析，拟定《工作说明书》共204份，为有效地进行人力资源管理提供了依据。 * 第一次人力资源会议工作落实 2、公司在搭建人力资源管理信息平台时、考虑中山力劲的本身特点，建立了自己的人力资源管理系统，系统中已能形成不同权限查阅人事档案，形成考勤、奖惩记录，可随时在线查阅在职或已离员工信息，员工的学历、年龄、等一系列人员结构分析报表，。极大在提高了工作效率，同时也是为人资管理信息化打下了数据基础。 * 第一次人力资源会议工作落实 3、据第一次会议精神，中山力劲于2005年6月份完成公司员工基础培训手册《员工须知——有问必答》，并且纳入到公司新员工入职培训课程当中。这些资料的来源主要是员工关心的工作，生活，成长发展等一系列问题，通过调查、访谈等方式，逐步收集形成的全方位说明。同时公司建立了定期检讨机制，每季度以举行新员工恳谈会的形式不断收集员工关心的问题，不断反馈，修缮《员工培训100法》，以符合公司发展实际。 * 建立科学的人才储备体系 建立科学合理的人才储备体系是保证企业顺利展开业务和高速扩张所必需的手段。人才储备是指根据公司发展需要，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张或发展的要求。 * 建立科学的人才储备体系 建立全方位的人才储备机制： 1.基层操作人员的储备以外部为主，坚持即需即招即用为主的原则；（可实施师徒制作内部培养） 这是基于基层操作人员一般是定岗定编，其对企业的贡献以直接的劳动贡献为主，不提倡大量的在岗储备，从而成为不必要的人力成本； 生产工艺已相当成熟，对于操作人员的训练和获取均较容易；（亦是公司本身所需努力的目标） 基本通过人才市场获得，量大时可通过校企合作的方式进行引进，或定向培养。 * 建立科学的人才储备体系 建立全方位的人才储备机制： 2.技术人员的储备要外引内联相结合的原则进行培养和储备；（实施导师制进行培养） 这是因为成熟的技术人才对企业贡献远远大于其实际工作所得，作适当的投入，适量培养出成熟的技术人才是保持公司的技术传承、竞争力与创新的必要保证； 技术人才，尤其是专业性较强的技术人才，在人才市场上不易获取，且其本身的成长需要数年甚至更长的时间； * 建立科学的人才储备体系 建立全方位的人才储备机制： 3.管理人员的储备当以内部选拔为主，稳妥引入为辅的方式；（在职人员有一定基数，且基础较好，具有一定的可开发潜质） 这是基于管理人员一般不仅需要具备岗位本身所要求的各项技能而且需要对整个公司各种环境有清晰的认识，而这个认识过程一般都需要较长的时间，内部培养之人员可以在发生需要时最快地适应并承担起继任工作； 内部选拔给予内部员工提供了一个可能职业发展和渠道，可以有效地用以引导在职员工对工作的忠诚与激情； 可用下级为上级储备或副职为正职储备等方式； * 建立科学的人才储备体系 具体办法建议如下： 1.进行必要的岗位分析，建立岗位人才储备系数；（可于职位说明书中注明，一注明其培养方向，二应确定可供给的岗位）（提出需求） 2.建立人才储备数据库，建立维护好学校和社会人才服务机构(人才交流会、网络等）建立长期的引入渠道，保证来源；（保证来源） 3.造就一个优越的人才成长环境，一是可保证内部培养人才的速度，二这本身就是最好的招揽人才广告，即使今后需要大量人才，完全可以以自己适宜的用人环境，网罗合适的人才。（提供环境） * 建立一个基于岗位能级的绩效考核机制 绩效考核的目的是为了更好地发挥绩效管理的作用，是公司绩效管理的重要组成部分，该当说绩效考核是服务于公司绩效目标的。而在实现绩效目标的过程中，不同岗位均承担了其不同的工作职责及要求，故不同级别、不不岗位应当按实际工作要求设计出不同结构结构比例和不同内容的绩效考核办法。 * 岗位绩效指标由结果指标与行为指标 中层 高层 基层 结果指标 行为指标 * 组织绩效和个人绩效的关系 投入 转换（过程） 产出 个人素质 个人绩效 团队素质 组织核心竞争能力 团队绩效 组织绩效 团队合作 组织行为 个人行为 * 绩效考核设计的内容 1、考核工作业绩 2、考核工作能力 3、考核工作态度 工作能力 工作态度 工作业绩 * 不同职务类别的考核内容设定