角色认知和有效沟.pptVIP

询问——期获得更多地方的讯息资料 …开放式问句 …诱导谈话 倾听的技巧（二） 反应——告诉对方你在听并且完全 了解对方意思 …反应内容 …反应情绪 …反应目的 倾听的技巧（三） 复述——确定没有误解对方真意 …重复重点 …归纳整理 倾听的技巧（四） 四种情感把握 ? 情感一：激励与从容大度 ? 情感二：真诚、可靠与关怀 ? 情感三：热情与活力 ? 情感四：权威 有效的表达技巧（一） 媒介的运用 ? 媒介一：理念、形象、语言 ? 媒介二：仪表 ? 媒介三：语气 ? 媒介四：眼神 ? 媒介五：身体语言 ? 媒介六：幽默感 有效的表达技巧（二） 产生信任感基本原则—— ?对事不对人 ?让他人保有自信与自尊 ? 维持建设性的人际关系 ? 主动改善事情 ? 以身作则领导 建立信任与合作关系（一） 项目团队互信的三阶段—— ? 接受 ? 愿承担风险 ? 开放 建立信任与合作关系（二） 1、观察现在行为，并与期望（标准）行为比较 2、与员工讨论原因 3、耐心与员工面谈 4、运用工作教导四大阶段，向员工示范你期望的绩效 5、当员工示范正确的绩效，你要让他知道你很满意 工作指导的原则 工作指导四大阶段 1、说给他听； 2、做给他看； 3、让他做一遍； 4、鼓励加挑战。 1、试着找出不恰当行为原因 2、事先对进行咨询面谈作好计划与准备 3、安排咨询场所 4、注意整个咨询过程的掌握 5、倾听与鼓励其说出真正原因 6、达成共识与协议，避免类似事情发生 7、必要的必威体育官网网址遵守 工作咨询的要点 1、不要假定每个人的学习速度皆相同 2、不要因为你自认某件工作很容易，以为别人也会 学得很快 3、运用工作教导四大阶段（解说-示范-实习-检讨） 4、当员工学得某项效能时，立即给予明确认可 5、随时告知员工做得正确否，以及需改进之处 教导员工的禁忌与要诀 冲突的管理与化解之道 冲突之原因分析 沟通——可能的障碍、形态差异 结构——团体大小及专业化程度、成员目标 一致性及领导风格团体间相互依赖程度 个人——价值观、个人特质及个性 阶段一：潜在对立或不兼容 阶段二：认知与个人介入 阶段三：意图 阶段四：行为 阶段五：结果 冲突的历程 冲突反应的意图类型 合作性 低 高 ? 竞争 ? 统合 ? 妥协 ? 退避 ? 顺应 高 坚 持 性 低 设计统合方案的关键性问题 ? 双方如何各得所需？ ? 是否存在资源短缺？ ? 如何扩大关键性资源？ 把馅饼做大 （expanding the pie） ? 我的重要和次要问题是什么？ ? 双方的重要和次要问题是什么？ ? 我的重要问题在对方是次要问题吗？ ? 对方重要问题在我这是次要问题吗？ ? 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？ 滚木法 （log-rolling） ? 对方的目的和价值观是什么？ ? 我如何才能满足对方的目的和价值观？ 交易法（trade-off） 非特定补偿 ? 我的建议给对方造成哪些风险和代价？ ? 如何降低风险、减轻成本？ 减轻代价法 （cost cutting） ? 对方的建议是想要解决哪些关切点？ ? 我的建议是想要解决哪些关切点？ ? 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ ? 怎样才能满足双方的优先选择？ 搭桥法 （bridging） 有效冲突化解方式与步骤 ? 要冷静公正、不偏不倚 ? 要充分听取双方意见 ? 建立共同目标 ? 资源扩充或重调 ? 要有较严密的规章制度 处理冲突的方式 ? 晓以大义 ? 交换立场 ? 折衷调和 ? 创造轻松气氛 ? 冷却降温 ? 给双方下台阶 调节冲突技巧与步骤 ? 目标的掌握 ? 更高层次立场的思考 ? 充分发表各自的意见与要求 ? 针对双方要求与意见分析整合寻找共识 ? 预估可能反应 ? 避免趋向理论化或情绪化 ? 要站在共同负责的立场 整合性协调的原则 ? 事前的协调 ? 事中的协调 ? 事后的协调 协调的时机 把简单的事情认真做好就是不简单 把容易的事情认真做好就是不容易 感谢参与 沟通热线 E-MAIL：liaoxinlin@ 上海东昌企业(集团)有限公司 主讲: 廖信琳教练 2003年6月14日 主管训练营 管理者的基本认识 管理就是由尚未失败的人 来领导尚未成功与已经失败