城区客户经理制度设计思路.docVIP

营山县农村信用合作联社 城区客户经理制度设计思路报告 为了大力拓展城区业务，实现我县农村信用社战略大转型，在联社领导的大力支持下，联社积极组织设计城区客户经理考核制度，现将城区客户经理考核管理制度设计思路报告如下： 一、设计背景 1、战略转型、猛上台阶思路的发展必然。农村信用社作为农村金融主力军，经历了几十年的发展历程，不断探索，创新思路，走出了一条农村信用社自己的农村金融发展道路。但农村信用社已不能适应现代金融的发展道路，实现战略转型是农村信用社发展的必然。推进农村信用社战略转型已列入国家“十二五规划”纲要。省联社也提出了“推进转型,加快发展，猛上台阶”的要求。我社更是看到了战略转型是当前农村信用社发展的必然道路，按照省联社要求，高举改革发展和团结奋进两面大旗，创新思路，根据实际，提出了“三年五翻”，助推农村商业转型。要实现战略转型，实现向农村商业银行蜕变，业务转型，人才转型是首要步骤，人才是强社之本，是兴社之源，而建立一支业务素质高，思想过硬的强力客户经理队伍更是农村信用社必须积极改革的关键一步。大力推行客户经理制度已然成为当前强化队伍，人才兴社的基础。 2、城区业务拓展重要性必然。农村信用社的发展主要是依托长期扎根农村市场，熟悉农村特性，利用人熟、地熟的优势，积极发挥农村金融主力军作用。但是农村信用社城区业务还没有得到长足的发展，对城区业务拓展没有自己的理论和经验基础，但根据先进信用社经验，城区业务占整个业务的30%以上的的信用社，业务发展远远好于占比低于30%的信用社，城区业务的重要性可见一斑。当前，我国正处于城市化建设时期，大力的基础设施建设，大集镇建设，旧城改造，城市化步伐逐渐加快，金融总量稳步提升，存贷利差逐渐较大，国家“十二五规划”起步实施，成渝经济区建设加快推进，这是我社实现城区业务发展的良好时机，我社应该抢抓机遇，增强核心竞争力，大力拓展城区业务。 3、我县城区业务发展现状必然。我社为了实现三年助推农村商业银行的长远目标，根据省联社“猛上台阶”要求，今年取得了显著成效，截止2011年11月末，联社各项存款余额351508.7元，比年初增加61774.2万元，完成全年计划的116.56%；各项贷款余额236702.5万元,比年初增加34426.8万元；存贷规模达588211.2亿元；实现总收入17259万元，利息收入13219.3万元，盈利3021.7万元，完成任务的107.92%。但是其中城区业务比重仍然较小，未能达到30%的要求，其中存在许多缺陷，其中城区客户经理队伍的劣势成为了发展道路上最大的难题。当前我社城区客户经理共计23人，公司客户部6人，个人客户部17人，公司客户部目前贷款余额3.1亿元，个人客户部贷款余额约6亿元，但是利息收入共计约6000万元，利息收入占比没有达到余额占比的同等比例，同时基本无法追认存款，对借款人存款的归社率还没有引起重视，不良贷款占比较高，占比近30%。客户经理队伍亟待从制度上根本解决当前突出问题。 二、设计的具体思路 1、灵活计价。在新的客户经理制度中，针对目前我社业务产品类型较窄的现实，我社只采取利息收入产品计价来实现客户经理收入，但在利息收入计价的标准的确立上，我社大胆的用简单，朴实的方式，力争有效约束客户经理经营管理行为，坚持存贷挂钩，不良贷款挂钩，基础工作直接倒扣机制。客户客户部，个贷一部，个贷二部分门别类，灵活定价，同时关联制度，灵活计价标准。 2、存款市场争夺的激烈性。存款是信用社的立足之本，更是提高信贷资金的生命之源。要做到存款净增、猛增，必须全员齐上阵，展开全面营销。而以贷引存，以存定贷，是吸收存款，营销贷款的重要方式。而当前的农村信用社的现状是作为营销前沿队伍的客户经理队伍只顾贷款，收息，不管存款，重放轻收，根本不关注借款人的生产经营状况，贷后管理应付了事，检查形同虚设。为了有效保证客户经理重贷重收，实时关注客户生产经营状况，使经营收入归社，把控客户现金流，保证第一还款来源，控制风险源头，防止不良贷款前清后溢。创新的客户经理制度中，我社坚持存贷挂钩制度，客户经理必须重贷重存，才能保证产品计价标准的提高。 3、不良贷款下降的必须性。不良贷款的清收处置工作是摆在我社面前的一道难题，不良贷款占比高，严重影响了我社的收入达成，截至11月末，我社不良贷款账面余额43796万元，比年初下降257.4万元，占比为18.5%，比年初下降3.38个百分点。按贷款对象划分：政府融资平台贷款2609万元；县乡两级政府及职能部门贷款8247.9万元；村级债务2512万元；农户小额信用贷款25392.6万元；其它不良贷款5034.5元。按贷款形态划分：次级21552万元，比年初增加4032.2万元；可疑类19407.8万元，比年初减少2320.1万元；损失类2836.3万元，比年